当你制定完工作标准，将员工的个人表现同团队目标直接相关联时，明确责任就变得真实具体，且具有约束力。通过达到或者超出工作标准，每个员工都应该明白这会如何推进团队目标。此外，他们还需要清楚地知道团队目标通过补偿或者提供机会等形式，反过来能够帮助自己实现个人目标。员工个人工作表现同团队成就直接联系在一起时，努力工作的动机就会变得非常强烈，自觉性也能得到明显提高。托马斯·赫胥黎说过：“梯子的横档绝不是用于止步歇息，而是用于支撑一只大脚，让另一只大脚抬得更高。”

如果双方都赞同刚刚制定的工作标准，而员工本人却表现不佳，其原因常常是缺乏能力。通过培训可以提高能力和技能，但是如果培训也没有起作用，最好将员工替换掉。让一个不称职的员工继续留在工作岗位上有损于员工个人的自尊心，而且还会阻碍其他员工的职业发展，不利于团队进步。杰克·韦伯博士告诫我们：“底线，是通过激励他人行动体现出的领导能力。我们一直对管理者本人进行评估。也许我们还应该根据管理者周围的下属受到激励的程度对管理能力进行评估。”

在前不久担任培训导师的过程中，我有机会同一位客户探讨他在自己的一位团队领导人那里遇到的严重的责任问题。在由高智商专业技术人员组成的团队所营造的紧张的工作环境中，上述情况经常出现。在外科医生、工程师、会计师和律师当中，上述情况尤为常见。现在让我们探讨一下与一家《财富》500强公司有关的真实案例。

迈克尔是一家大型专业服务公司的管理者，负责国际事务。他聪明睿智，凡事一学就会，由于能力超群，公司就交托他处理一些重要客户问题。他喜欢接受达成商业协议的艰巨任务。他对我说，在他的记忆里公司从未因为他提的建议而丢掉一次生意。既然他这么有能力，为什么还要请我对他进行培训指导？事实证明，他具有完美主义者倾向，与别人合作时，他不能容忍他人犯错误、有过失。有两件事情对他的情感冲击很大，加重了他内心的焦虑。

他的一位同事，也是他的密友，前不久死于癌症。这位朋友是位工作狂，从他花费在办公室里的时间来看，除了工作他从未有过任何其他追求。现在，他突然离世了。猝不及防地失去一位朋友和同事，迫使迈克尔也开始认真思考他本人的生死问题，并问自己为什么每天要工作那么多个小时。

对他的个人感情造成很大冲击的第二件事情与他所做决定的结果有关。在上一个季度里，他完全是超负荷工作，因为当时有家《财富》500强的公司客户要求他对一个投标申请书作出回应。他决定派出自己的一名同事负责提出相关工作建议。几周过去了，在提交完投标申请书后不久，他接到了客户打来的私人电话。这位客户对于那份投标申请书感到非常失望，并对迈克尔表明了自己的态度。客户向他列出了几个处理得不好、没有体现出他的公司一贯专业水平的方面，迈克尔感到非常尴尬。

值得称赞的是，迈克尔知难而进，没有退缩。他要求同客户见面共同研究投标申请书。他还设法让制作投标申请书的那位同事一起与客户见面。这是一次敏感棘手、令人疲惫不堪的客户见面会。一开始，那位同事只顾为自己辩解。接下来，迈克尔逐渐提出一些问题，认真听取客户意见，最后他提出了这样一个重大问题：“你希望我们怎样来挽回这种局面？”

迈克尔险中取胜，获得了第二次机会，最终大功告成，他们拿到了合同。在培训结束时，使迈克尔感到烦恼的是应该如何对待那位在投标上明显没有负起责任的同事。你怎么看？究竟是谁的错？在我们为过错操心之前，先让我们探讨一下可以采取什么措施，使你永远不会遇到这样的事情，使迈克尔不会再次遇到这样的事情。

仔细核查自己的期盼

迈克尔工作繁忙，应接不暇。没有抽出足够的时间经常核查一下投标书的撰写制作过程，及时了解有关进展情况。当一位精明强干、精力集中的人开始快速工作时，他往往忽视周围的同事。有时你需要放慢工作节奏，与团队成员一起核查一下工作进展情况。

战斗机飞行员同轰炸机飞行员之间有一个根本差异。战斗机飞行员反应快，动作敏捷，生死存亡全靠自己的机智应变能力。轰炸机飞行员驾驶的飞机要大得多，经常与其他轰炸机一起组队飞行。当轰炸机群中的主机要改变方向时，主机驾驶员必须向整个机群发出指令：“右舷5度，以我为准，5...4...3...2...1……转向。”相比之下，轰炸机主机转个小弯的时间，战斗机飞行员可能已经数次翻转飞机，改变飞行方向，还咬住了一架敌机。

但是想一想轰炸机和战斗机在结果或影响方面的差异吧。战斗机可以瞄准一架敌机。我的一位朋友，当过美国空军飞行员的大卫·阿默曼驾驶过B-52轰炸机，在战争期间，他曾多次担任轰炸机飞行任务的指挥官。据他介绍，每次执行轰炸飞行任务一般都要有三架或更多架B-52轰炸机参与进来。每架轰炸机都要把炸弹投下去，对更大的轰炸目标做出自己的贡献。配合默契的轰炸飞行可以比单机飞行产生更大的影响。

促进员工业务发展

培训与发展是连续不断的过程。根据情境领导理论（由保罗·赫塞和肯尼恩·布兰查德提出），即使能力超群的工作人员，每当赋予新的任务和责任时也必须从头开始做起。这意味着需要别人告诉他们应该做什么，直到他们学会独立承担新的工作为止。

你可能熟悉彼得原理，这一原理认为员工最后会被提升到自己不能胜任的工作岗位。有些员工擅长做某种工作，但这不意味着他们一定也同样擅长做另外一种工作。他们必须接受培训，调整状态，接受能力评估，然后才能允许在极少监督的情况下独立开展工作，这是一个成长的过程。

养成反馈交流的习惯

在各个层面的工作岗位上，你的团队都需要养成互相反馈交流的习惯。无论是向你汇报工作的员工，还是需要你汇报工作的上级领导，都可以养成这种习惯。重点在于反馈交流要公开、真诚、透明，这样才能大大促进成长过程。当每个人都充满信心，有足够的把握认为自己可以讲真话时，工作业绩就会得到不断提高。反馈交流应该成为每个员工的积极工作状态。如果有人利用反馈交流的机会贬低他人，或者批评他人，管理层就应该让他接受培训指导，对他进行指责或者多管齐下，纠正其错误行为。

提出问题(www.daowen.com)

最有效的推销方式就是掌握提问之道。这也是帮助员工学习的最佳途径。作为一位管理者，你的职责就是发展你的团队，这并不只是意味着告诉他们应该做什么，尽管一开始你需要这样，但培训的目的应该是最大限度地帮助你的团队成员通过探询学会思考，并不断成长。彼得·德鲁克对于提出问题、倾听他人意见的重要性深信不疑。你可以根据员工所提问题的质量来了解他们的智力和思考深度。

你应该记住：提出问题的人总是在控制着对话过程。他或她可以变换话题，深入交谈，或者帮助别人发现新事物。需要注意的是不要因为自己的询问惹恼别人，或者造成对立局面。此外，提出问题以后，记住一定要不再言语，真诚地倾听对方的反应。沉默常常是金。

提出问题是引导别人的极好方式：你认为我们应该做些什么？根据你的实际经验，你认为处理这个问题的最佳方式是什么？如果我们那样做，你认为我们的客户会有什么感受？什么会有助于我们达成这一协议？客户所担心的事情还有哪些我们没有注意到？他们同其他供应商有过怎样的交易经历？

一位优秀的医生给病人看病时首先要观察病人，倾听病人述说病情，尽可能地做出全面检查，测量各项指标，以便做出准确诊断。对于公司高管或管理者而言，这样做同样重要。诊断不准就开药方就是乱行医。作为管理者，你的一个主要职责就是充分了解团队成员的优点、缺点和志向。

向他人学习请教

使客户表明态度，下定决心行动起来的最佳方式是提出问题。当你这样做时，其他人便有机会透露自己的心事和问题，让大家了解。努力做到换位思考，这一点非常重要。抨击、批评或贬低别人都不是有效的工作方法。最好是了解他们对各种问题的认识程度，然后通过询问调查，确定最佳方式纠正他们的错误，或者使他们取得成绩，做出决定，购买产品或专业服务。任何一位培训导师都会运用这种方法帮助自己的客户。应该记住：作为管理者，你也是一位培训导师。但是不要忘记经常向别人学习，包括那些向你汇报工作的员工。最后，也是最重要的一点：成为善于倾听别人意见的人。这也是迈克尔的成功秘诀之一，使他得以挽回局面，赢得那份合同。

那么，回过头来问：当时究竟是谁的错？我把票投给迈克尔，但我同样对他满怀信心。他非常精明，也很有信心地询问客户有什么要求，希望做哪些改动，然后他便寻求帮助，让自己的行为方式发生变化，防止此类事情再度发生。错误本身也是学习和成长的机会。这是否也已经成为你们团队的文化了呢？

目标一致、运用图表与做游戏培养良好的竞争意识，这三个切实可行的想法可用于清楚地了解谁负责统揽全局，谁负责具体工作。爱默生曾经这样描述热情：“每个轰轰烈烈的伟大运动都是热情取得的胜利结果，没有热情就无法成就一番伟业。”

管理者需要帮助自己的团队成员明确个人目标，帮助他们理解个人目标与他们对团体所做贡献之间的关系。员工一旦看到其个人目标与他们对团队成就所做贡献之间存在着直接关系，他们就会热情高涨，就会投入巨大精力帮助公司实现更大目标。这种相互关联的目标概念中隐含着信任与信心之间的相互关系。只有在一起度过一段时间之后，才可能建立责任，培养信心。这要求真诚相待，相互负责。

运用图表是系统观察自己与团体目标还有多大差距的良好方法。要特别关注图表中所体现出的各种趋势。这样就可以在各种特殊情况演变成危机之前及时地发现它们。最好是团队里的每位成员都有一张工作表现进度表，显示出每个人每一天的得与失，其得失衡量标准与团队的整体目标直接相关。

人们在做游戏时往往会比在工作时投入更大的精力。人们非常喜欢游戏本身的一些特点。所有参加游戏的选手都知道如何给自己记分。游戏规则制定得很清楚，各种情况都能立刻得到反馈。此外，你一直都清楚为了在游戏中胜出必须做些什么。

在游戏进行期间会出现一些激发情感的场景，使参加游戏的人非常兴奋，动力十足。不妨想一想一场势均力敌的冰球比赛最后两分钟的情形。那时释放的能量，简直令人兴奋不已。但是如果每个时期的比赛规则和记分方式都发生变化，你能想象到赛场的比赛气氛吗？那就会出现混乱，怨声载道，令人失望，甚至还会出现更多的打斗场面。精心设计的游戏比赛是建设团队工作，发挥团队能动性的绝佳途径。

我建议你为公司各个部门的工作岗位设计图表和游戏比赛活动，使其类型与形式符合团队工作风格，充满乐趣。最终收获的将会是生产率和利润率的双提高，团队工作也会大有改进。愿景加上目标等于成果。我们都想获得成功，应该将积极的愿景加以疏导运用，使之有助于实现具体工作目标。

员工个人需要目标，公司团队也需要目标。管理层应该确保员工个人目标与公司团队目标有机结合在一起。在实现目标这一活动过程中，绝佳的记分方法就是运用每位员工及时更新内容的工作进展表。制作的表格要便于操作，计分的过程要生动有趣。这样，每个人的责任就变得既有目共睹，又个性十足。

反馈是一条双向街道。反馈的内容应从公司团队管理层向下传至员工，同时也应从员工向上传至管理层。它需要以表扬、训斥以及正式工作表现评价等形式体现出来，团队所有成员都需要经常性非正式反馈意见。“仔细核查一下自己期待的是什么”这句话既可用于表扬那些工作表现好的员工，又可用于发现例外情况。

员工需要向管理层反馈哪些措施有效，哪些措施无效。如果出现这种情况，管理层应该倾听员工意见，解答员工关心的问题，必要时做些调查，或者至少解释一下为什么某些情况必须保持现状。了解这些沟通线路是否开通的一个最简单方式就是问自己：“上次有位员工来提建议改进产品或工作系统是什么时候？”只要得到奖赏，人们就会反复去做。