我最喜欢的一句话就是“我现在就行动，或者把它写下来”。我给每一位客户送过一张3英寸×5英寸的小卡片，卡片上就写着这句话以时刻提醒他们。他们把这张卡片钉在布告牌上，或摆放在办公桌上。他们还会多要一些卡片分给下属。这个习惯能帮助你确保不会遗漏任何事情。

把事情记录下来很重要。在一次研讨会中，我的一位客户讲了一句有意思的老话：“好记性不如烂笔头。”把事情记录下来的另一个好处就是你能获得内心的平静。因为你不用费心去记一大堆琐事，你的大脑就可以自由地酝酿、安排并完成那些为了取得骄人业绩需要优先处理的任务。

“写”（write）与“笔”（pencil）这两个词是古英语词，在发明计算机之前就有，这里用作暗喻。当智能手机这样的设备出现后，它指的就是向这样的设备里输入数据。与最新的科技发展保持同步十分必要。很多年前，摩尔定律就告诉我们，电脑性能约每两年提升一倍。这是一个移动的目标，停下来你就会落后。

请务必注意这一定律。每一天你都要把无数的想法及任务写在笔记、清单、备忘或提示卡片上。或许你会使用计时器或记事簿，而其他人可能使用智能手机。一些人更愿意使用便利贴、信封，或是在随手找到的纸上记录。无论你采用哪种方式，我都强烈建议你将所有计划、笔记、记录集中保存在一处。如果你使用科技手段来辅助你，不要忘记备份并保存你所有的信息。

我想起了已故的约翰·伍登，他曾是加利福尼亚大学洛杉矶分校最著名的篮球教练，他执教的球队曾在12年内10次获得美国大学生篮球联赛冠军。每年他执教新球队时，都以同样的方式开始训练。他让所有球员都坐下，用温和但明确的方式教给学员如何穿上球袜，系好鞋带。这种执教仪式与美国橄榄球教练文斯·隆巴迪的执教方式很相似。文斯·隆巴迪曾带领他执教的球队2次获得超级碗冠军、6次获得美国国家橄榄球联盟赛冠军。在每一次赛季的第一次训练时，他都会站在所有球员前面，高举橄榄球大声地说，“先生们，这是一个橄榄球。”

现在我们来探讨一下为什么要采取行动，采取什么样的行动以及怎样采取行动。

你的目标及行动的基础都是建立在明确的个人价值观之上的。当你的行为、行动及决定的基础全部植根于你的价值观时，你会觉得你的个人生活及职场生活最让你有成就感。遗憾的是，很多人都没有投入时间来明确自己的价值观。高管或企业的领导者必须培养自己做出正确选择的能力。当你能够根据价值观做出决定时，你便具有很高的职业操守，思想与行为彼此统一和谐，这会让你做出最好的决定。

如果你还没有列出自己的价值观清单，那么请你花点时间列出一张清单，就像为你的事业制订战略计划那样，给它们排出优先等级。一个朝气蓬勃、健康发展的公司一定有着明确的价值观，还要将它传达分享给所有员工。

当领导层的价值观和目标与公司的价值观和目标一致时，我们就会看到职业操守。职业操守不仅会产生力量，还会使人目标明确、头脑清醒。这是一个值得人们付出努力的目标。当一个人或一个企业具有诚信的品质，拥有较高的道德水平，并且始终言行一致时，高尚的职业操守就显而易见了。

如果职业操守水平低，就会出现很多严重问题。公司领导者对员工讲出自己的价值观及目标，但员工们通过观察却发现这位领导违背了自己的价值观，或忽视了自己设定的目标，他们就会对这位领导者失去信心。这位领导者的行为会使人们不再关注这家公司，进而危害公司的文化力及应变活力。

你是怎样做到最有效地传达你的价值观并教会别人做决定的？最好的方式不是说教，也不是写下来传达分享给你的员工或孩子。言传不如身教。他们会观察你。观察你的行为活动和你做出的决定。通过观察你的所作所为，他们就会了解你的价值观。同理，通过观察你的行为方式，他们也会了解你的工作目标。你可能会讨论或写下你的工作目标，但不要忘记你的行为更能够表达一切。

设定自己当前的目标很容易。列出一张清单，看看你是怎样利用时间和资金的，这样你的个人目标就凸显出来了。写下你的价值观念及目标就明确了你的努力方向。你写下的目标清单与资金和时间的投入方向应该一致。如果你想紧密地追随你的价值观及目标，最好做一个差距分析，分析一下实际的时间和资金流向与你理想中的时间和资金流向之间的差距。有必要将这种评估方式传授给公司各个层次的员工。

目标直接决定行动。从根本上讲，清楚地了解有效果的行为、目标、行动和有效率的行为、目标、行动之间的差异对你和你的员工来说至关重要。效果意味着你做的正确事情或重要事情产生了结果，而效率指以干练或有条理的方式执行某项任务。人们通常过于关注做事情的某种方式（效率）而忽略了做这样的事情有多少价值（效果）。我永远都不会忘记我在美林证券公司工作时认识的一位年轻同事。他是一位井井有条、知识渊博的经纪人。他的座位与我的座位之间隔了几张办公桌。我惊叹于他做事情时表现出的清晰的条理。问题是他把大把的时间花在信息的整理分类上，而不是去联系客户，或拨打销售电话。结果就是他被炒了鱿鱼。

在商业环境中，个人目标与企业目标必须融为一体，相辅相成。员工渴望成功，企业也渴望成功。如果这两者中有一个没有成功，目标中就要明确地体现出有待改进之处。过去引导你到达某个阶段的目标或行动可能并不足以提高你的工作效率及盈利能力，更不用说指引你达到自己需要达到的高度。

我们要不断地提升自我。如果想要取得成就，我们就要不断地寻找新的、更好的方式。做事情要有精益求精的态度，时刻鞭策自己，使自己不断得到提升。

目标决定成果。事实上，成果就是实际目标的反映，尽管这些目标可能并未被阐明。当你仔细审视某个人或某家公司所获得的成果时，你就会洞察到他们的目标是什么。如果想识别某个人或某家公司的目标，一定要关注他们的所作所为，他们做的事情要比他们说出的话更为重要。通过观察一个人的关注重点，你就能知道他潜意识里的目标是什么。

我们经常会看到公司或老板任意为员工设定目标，这完全是一种徒劳的举动。实际上，任何人真正感兴趣的目标都是自己的目标。每一个值得你付出努力的目标必须使你在物质方面或精神方面有所收获。称职的领导者会花费大量的时间来培训员工，与员工一起工作，使员工清楚为什么某一个目标对于公司来说如此重要，这个目标又能给他们带来什么样的益处。这种益处还一定要与员工的价值观及个人情感相关。如果这种措施还没有在你的团队实行，那么你要问一问自己：我们为什么这样做？我们最终的目的是什么？我们怎么能够知道我们什么时候完成了目标？

约翰是我的大学同学，我们都曾加入空军部队驾驶战斗机。约翰决定将驾驶战斗机作为自己的职业。于是，他在美国空军部队成为一名非常优秀的空军中校，他的军官个人鉴定报告堪称完美。美国空军部队通过鉴定个人能力水平来评估军官，并在候选人中评出领先于同行晋升的军衔。约翰是一位出色的战斗机飞行员，在执行任务中展示了他的管理才能、执行力，并圆满地完成了全部任务，被推荐为优先同行晋升。他一直兢兢业业，尽职尽责，综合表现优秀。

一次，他刚刚完成在五角大楼的执勤任务，他的司令官就在讨论给他分派下一次任务，可能是远赴海外的偏远地区执行任务。司令官给他分派这次任务的主要目的是为了平衡他的简历。如果他出色完成任务，就可以确保他下一次晋升，但他的家人只能留在美国境内。

不巧的是，约翰与他的小儿子有一些私事，他认为留在美国境内能够回家与家人团聚、共度时光更重要。他的上司对此非常失望，并向他说明如果他不接受这次任务会对他的职业生涯不利。但约翰仍然选择留在美国境内，并且意识到他应该为自己的下一份职业做出规划了。军旅生涯对于他的前途而言已经走到了尽头，他不可能被提升为上校了。

大公司的运作有时也会如此，公司的需求会高于员工个人的需求。这一点我在大型专业服务公司、技术公司以及制造公司中都有所见。我相信你也一定看见过这样的情形，经历过这样的事情。

一些公司已经意识到从整体上分析员工发展的重要性。这些公司也从员工的忠诚程度、奉献精神及工作成效中获得了回报。作为领导者，明确地传达公司目标，并确保员工目标与公司目标一致是义不容辞的责任。这些目标的基础一定是由价值驱动的，并且企业与个人一定要相得益彰，共同发展。

让我们一起回顾一些基本概念来帮你构建有效果的目标项目。首先，确定你的目标是积极向上，而不是消极负面的。很多人的新年愿望实际上就是消极的目标：我要戒烟，我要减肥，我要停止打扰别人。

这些可能都是值得我们付出努力的目标，但是仔细考虑一下，这些目标中的每一个都是在让你停止做某事，或是减掉什么。一个真实的心理感受就是你不能再做那些你喜欢做的事情，或者放弃那些能为你带来愉悦、满足感的已有习惯。你要通过自控力来克服你的不良习惯，实现你的目标——这是一个崇高的任务。

让我来问你几个简单的问题：当你在考虑自己行为的时候，你的自控力和你的想象力哪一个对你影响更大？广告商是试图吸引你的自控力，还是试图吸引你的想象力？为什么汽车广告中会有美女？广告中为什么用一摞金币诱惑你投资黄金呢？广告商之所以这样做是因为这样做的确有效果。

迪士尼公司就是一个深谙想象力的绝佳范例，它很清楚想象的力量。迪士尼公司故意把企业文化打造成营造梦幻之旅的经历。每个物件、每个人都是演出的一部分。员工所做的并不是传统意义上的工作，而是扮演一个“角色”，最重要的是他们的收入来自很有创意地款待他们的客人（顾客）。

如果这一切属实，像我认为的那样，那么当我们设定目标时，应该如何利用好这一实际情况呢？很简单：我们用积极的方式陈述目标，因为积极目标能创造出的想象力、渴望及成果是消极目标无法企及的。当你解放想象力的时候，你会发现想象力能迸发出惊人的力量可供我们利用。当你领导的所有员工都怀有热情和激情努力完成目标时，那情形又会是怎样的？如果将这些目标与公司的销售目标、利润目标以及资金流通的目标紧密结合起来，那又会怎样呢？你是否开始理解其中的道理了呢？

让我们来看一个行之有效的公式——SSMARTT，这个公式能帮助你设定值得去努力的目标。SSMARTT中的每一个字母都代表了一个设定目标的因素：第一个S=自己（Self），第二个S=具体化（Specific），M=可评估性（Measurable），A=可行性（Attainable），R=现实性（Realistic），T=切实性（Tangible），另一个T=目标日期（Target date）。

设定目标的关键因素是你自己。你为什么想实现这个目标？你能从中得到什么？你有足够的权力和责任吗？这个目标能从情感上吸引你吗？如果你的理由很重要，你的目标也会很重要；没么理由，就不会有积极性。

关于“能从目标中获得什么”这个问题，人们可以从多维角度考虑。有时可能就是简单的金钱上的回报，有时可能掺杂着情感上的因素，比如与自尊心有关，就是想成为团队中的一员，或只是想做到最好等。当你想到军队时，很难相信士兵是为了钱而服役。

有时，人们设定的目标与职业安全感、对家人或对他人的义务直接相关。人们设定某一目标时都有各自不同的理由。作为领导者，你应该认识到这一点，并帮助每个员工把他们的理由个性化，以便有效地提高他们的积极性。有一点是可以确定的：他们不是为你工作，也不是因为你让他们去做他们才会去做。事情只有变得具体明确时，人们才会有动力去做。这是设定目标的另一个关键因素。你必须使之具体明确。目标是什么？做什么事？在哪里？什么时候？为什么？记住，能用数字的时候尽量用数字表述。

让我们先暂停一下，看一看你办公室里的照明灯。是漫射光吗？你能感觉到它发热吗？试想一下，如果你使用激光的话又会有什么样的效果。它也是光，但它能穿透钢铁，还可用于眼部手术，或者帮你精确地瞄准武器。你办公室的漫射光与激光的不同之处就在于激光光束集中明确，所以说明确的目标才能带来动力。

如果你不能衡量你的目标，就无法完成目标。我们需要衡量每一个目标。衡量目标最好的办法就是在平面图上画上表格，写上数字，这会让你清楚你做了什么，现在做到了什么程度，接下来要做什么。

任何一个重要的目标都需要衡量。衡量是一种反馈的形式，能够帮助你保持当前的进步状态，或是帮你认清工作是否有进展。努力要实现目标的人自己应该经常衡量、检测并记录目标完成情况。我经常看到这样的事情：甲负责衡量乙的目标完成情况。这一定会导致误解或为没能完成目标提供借口。当甲不断地给乙评分或让乙自评，并要求乙把自评结果公之于众时，就有很多的情感因素卷入在内了。那些拒绝别人衡量的人通常拒绝别人记分，因为这个目标根本不是他们想要的，或者他们无法完成这个目标。

可实现的目标就是那些你认为有把握完成的目标。做表格、衡量目标并做记录的好处之一就是你对未来的目标有一个参考框架。你过去的经验对你的信念有很大影响。

我们在学习新知识时通常会参考或联想到我们过去的经历。还记得《超人》那部电影吗？当人们看到这个飞行物飞回天空时喊着，“那是一只鸟——那是一架飞机——那是超人！”所有的学习都是一个积累过程，这对于我们认为可实现的目标来说，道理是一样的。就像经常使用电脑的人愿意去尝试新科技一样。你是否注意过那些“有技术障碍的人”是怎样避免使用新电脑或新设备的吗？过去的经历很重要。记录过去的成就也同样重要。因为通过记录过去的成就，你就能设定出未来自己可能实现的目标。

你有自己的“遗愿清单”吗？我有，并且我记录下了每一件我已取得了显著成就的事情。每当我感到沮丧、情绪消沉时，我就会看一看我已经完成的目标清单，这会刺激我的肾上腺素并使我充满活力。

每一个目标都需要花费时间，付出努力，学习相关知识，可能还要投入资金，或许还需要很多其他资源。一定要确保这个目标切实可行，并确保你有完成这个目标的各种资源。有时，在你设定大目标之前，往后退一步设定一个不同的目标来获得基本资源也是十分必要的。

当你设定的几个小目标都能够如期完成时，你就会有很大的成就感，这可以增强你的信心，使你愿意设定更多的目标。这些目标或许清晰切实，或许模糊不清。但是如果你能将模糊不清的目标转化为清晰切实的目标，那么制定并衡量这些目标就会容易得多。不过，这需要一点创造力。(www.daowen.com)

假设你的目标是让自己变得善于社交，可以说这个目标相当地模糊不清。我们可以来把这个目标变得更清晰。首先，我们可以通过设定一个简单的目标开始，例如，每天与两个人打招呼，那么下一个目标可能就是微笑着打招呼，再进一步就是微笑着打招呼并同对方握手。制定并衡量这些简单切实的步骤其实并不难。

最后但同样重要的一点是你要设定一个目标的完成日期。只有设定了目标完成日期后，你的目标才不仅仅是一个梦想，或是一个心愿。当你通过这个公式明确了具体目标并相信自己可以完成时，设定并写下你的目标完成日期并不难。现在就启动吧！

执行是关键——改述彼得·德鲁克的话：“想要有所作为，一切必须落实到工作上。”记住：在你采取行动之前，要划分并明确你的价值观及各种目标的优先等级，这是行动的基础。

有三个简单的工具或技能曾经帮助我的那些高管人员及高管客户们完成了很多重要工作。首先，从实际出发考虑好在“理想周”内应采取什么行动。其次，有效利用图表。最后，理解如何设计并使用主要功能指标。

一旦你设定了目标，即使你不想做，你也必须采取行动。这意味着你必须克服恐惧、疲劳和紧张情绪。如果你仅仅是凭自己的感受来决定是否要做某件事，你就会以消极低迷而告终。如果你的价值观值得你付出努力，而你要完成目标的理由又十分重要，你就应该鼓起勇气，并采取行动。

你一定听过这样一句话：“一张图片胜似万语千言。”这句话对你而言意味着当你使用图片工作时，与你使用文字工作时的感受会完全不同，你看到的内容更加综合全面。一旦你确定了那些能为你带来高回报的行动，并把这些行动合适地安排在你的理想周内，你的工作效能会得到极大提升。这确实令人惊叹。

首先要确定哪些是高回报的行动。高回报的行动就是能为你的发展远景或目标带来最大影响，或最多成果的行动。列一张简要的清单，你会发现你所有的行动都可以被归纳为四个基本方面：计划、沟通、管理、执行。你在公司职能部门的职责越高，你花费在计划、沟通上的时间就越多。你的职责距离公司的一线越近，你花费在执行或监督的时间就越多。

有一点需要澄清：“行动”这个词指的是你做的具体事情，“执行”指的是实施过程。前台接待员接电话是行动，销售员写下一份订单是行动，会计制作电子表格也是行动，而执行则是一个更为宽泛的概念，包括实施贯彻某个计划的许多行为。

能够确定你的行动清单的最好方法就是列一个日常活动的目录。这很容易操作。拿出一张纸放在你的桌角，每隔15分钟写下你正在做的事情。等有了自己的行动清单后，用#号在每个活动上标记所花费的时间。一天的工作结束之后，看一看你的清单和标记，并将你所做的事情分组归类，最后将高回报的行为及低回报的行为区分开来。

毫无疑问，你每天做的事情一定既包含高回报行为，也包含低回报行为。为你的高回报行为制订好计划，无论你是高管还是前台接待员。制订好计划后，沟通就变得重要了。如果没有合适的沟通，无论怎样缜密的计划都会落空。沟通之后，就涉及管理。管理包括为计划好的事情做好时间安排，并进行评估、控制和监督。清单上的最后一项就是执行我们在前面提到的各种具体行动，包括接电话、写订单、在电子表格上处理数字等事项。

我们每天都会做很多事情。有些事情明显属于低回报行为。让我们来列举一些低回报的行为：茶歇、开车、办公室闲聊、看报、浏览网页。

最近，我在一家《财富》500强公司设在芝加哥的行政办公室里做培训。培训间歇在培训室里等待时，一位员工给我留下了深刻的印象。他坐在公司常见的那种小隔间里。小隔间在大厅的另一侧，培训室对面。他把右手放在鼠标上，但并没有挪动。他面朝角落而坐，所以我只能看到他的背面。从背面看上去，他的头部和颈部似乎在同一个直径上。我注意到这一点是因为他弧形办公桌上四个大的电脑屏幕照出了他的剪影，一动不动。突然他的头转向旁边，然后又是很久没动，他简直在玩忽职守。这就是回报极低的行为。如果这件事不是我亲眼所见，如果不是这么多年来我在其他企业也看到过这样的场景，我是不会在此讲这种事的。

作为领导者，你必须深入基层与员工交流。彼得·德鲁克经常提醒他的客户和学生“走动式管理”（manage by walking around）有多么重要。课上，他为大家讲了通用汽车公司总裁及董事长阿尔弗雷德·斯隆在带领通用汽车公司发展成世界上最大的汽车公司后，为了改善汽车性能依然经常微服私访，深入各地的经销代理处，实地了解需要，倾听客户意见。这个故事的21世纪版本当属获艾美奖的国际真人秀节目《卧底老板》（Undercover Boss).

理想的状态是我们每天做两次计划：早晨一次、晚上一次。这与下大功夫制订年度计划或季度战略计划有所不同。战略计划很重要，应该定期制订。我每日制订计划促进了很多战略规划会议的推进，促进很多周末度假得以成行。我还为我的客户做计划审查，理想周的目的就是让那些战略计划从书架上或你的电脑硬盘里走出来，并分解为每日行动或每周行动。（在本书附录1里会附上关于理想周的范例）

自我训练

让我们来看一下“训练”这个词。训练是一种活动，受训者通过现在的参与，最终能够做一些目前无法做到的事情。跑步就是一个很好的例证。如果你从没尝试过，一开始就让你跑一英里是很难的。但经过不断突破自己极限的训练之后，你可以轻松地跑完一英里。字典里对于“训练”给出的定义是“为了产生一种特定的品质或行为模式而进行的一种培训”。

有三种简单的训练方式可以帮助你有效地使用智能手机或其他的数码设备：待办事项清单、限定时间、标识符号。这三种方法都易于使用，能极大地提升你跟进并控制重要工作的能力。在关键的几个高回报行动上集中使用这三种方式一定会给你带来回报。

待办事项清单

我建议你在每天下班之前注意力集中时，在一个笔记本或数码设备上创建并记录你的待办事项清单，然后始终带着那个笔记本或数码设备，在家里、去吃午饭时、在车里——我的意思是去哪儿都要带着它。突发灵感时，把它记录下来。每天早晨的第一件事就是回顾你的待办事项清单，并将清单上的事项划分主次等级。有一个很好的提示办法：A=今天必须要做；B=必须做但并不紧急；C=需要尽早完成。最后就是给每一类每一条待办事项编号，并将编号抄写或复制粘贴到你的时间表上，如A-1上午9点；A-2午餐时间；B-1回家的路上。这样你要在什么时间做什么事情就一目了然了。

限定时间

现在你要为所有计划好的行动限定时间。这里所说的“行动”，我指的是约会、开会、吃午饭、锻炼、打电话、通信、计划时间、写报告或准备标书。很明显，这些是你能够计划好具体时间的一组行动。限定时间并把行动分组会给你带来很多益处。这能够帮你集中精力，减少干扰，迫使你提前做好计划。除此之外，你还能想到其他的益处吗？

标识符号

我建议使用的第三个工具就是标识符号，一些能够标明交通时间的简单线条就可以。这是在你的笔记本或数码设备上另一种限定时间的方式。通常我们认为一次会议会持续一个小时左右，但是当你在会议的前后都画上代表必要的交通时间的标识符号时，你会意识到参加一场一个小时的会议要花费你两个小时的时间。务必使计划灵活一些，要为突发事件预留机动时间。这样你一天的活动都画在图上了。如果你不喜欢这幅图的内容，随时可以改变它。

图表对于监控高回报行为、记录个人目标和公司目标进展情况特别有用。有效的图表使你心明眼亮、视野开阔，远远胜过从计算机中输出的几页数据。图表能以简洁明了的方式展现出你取得的成绩，你目前的定位以及你未来的工作方向。与一摞电脑数据相比，图表更能引发人们的情感参与。但对于个人表现的精确评估却往往是从这堆数据中提取出来的。你需要将数据从成摞的纸中提取出来并将他们列入相关图表中。

当这些图表被醒目地挂在墙上时，最为有用。图表中显示的每一项内容由负责执行评估任务的人员填写。要格外注意图表中显示出的走势。这样，你就能在意外情况变成危机之前发现它们。最好公司中的每个人都有一张日常绩效图表，与公司主要目标相关的KFI（关键功能指标）测评数据直接相关，能够展现出他们每一天是“赢”还是“输”。

如果你采用的是走动式管理方式，你很容易在每个人的工作岗位墙上（也可能是写字台上或机器上）挂着的图表中了解他们的工作进展。他们的工作速度是超出预期目标，还是按部就班地执行计划，或是已经落后于计划？此时正适合运用肯·布兰佳在《一分钟经理人》（One Minute Manager）一书中提出的三条主要原则：设定目标、提出赞扬或予以谴责。

如果你因为某人犯了错误或工作进度落后而谴责他，不要忘了他会因此而情绪低沉。为团队成员重新鼓舞士气所需要给出多少赞扬及赞扬的频率因人而异。但共同的经验法则是4×1——即四次赞扬或积极的评论才能抵消一次消极评论带来的影响。有些人认为这种想法很疯狂，他们认为员工应该振作起来，按照要求去工作。但这并不符合今天的现实状况。如果你那样想的话，就请回顾一下本书的第三章。托马斯·孟荪说得很好：“当业绩被评估汇报时，提高改进的速度就会加快。”

如果你无法衡量目标，你就无法完成这个目标。科技的力量令人难以置信，我们几乎可以通过科技手段来衡量一切。然而，除非对这些衡量结果进行研究、评估，并将其用于为持续改善或调整提供数据，否则它们毫无用处。采用关键功能指标是指选出几个能够对结果产生最大影响的重要因素，并对其紧密监控。公司通常格外重视以下几个关键的企业度量指标：

•投资回报率

•税息折旧及摊销前利润

•市场占有率

•现金流

若要监控并改善工作表现，我强烈推荐你每天记录几个关键功能指标，并把它制成图表贴在员工工作场所的墙上。如果想提高个人能力，你可以将自己的表现记录在手机或笔记本上。有各种手机应用软件可供你使用，从监控食物摄入量到记录锻炼运动量，从提供与人交流沟通的工具到帮助你管理顾客关系，真是应有尽有。

电脑应用软件变得越来越普及，很受欢迎。我有几位客户为了推广他们的业务，针对顾客需求设计了几款应用程序。这些程序能够实时监控工作活动、财务资金以及银行存款状况。还有一位客户针对敬老院里的老年人开发了一款独特的应用软件，通过该软件，人们可以监控什么时间、是谁为敬老院里的老人喂药？敬老院里的员工多久来查看一次老人？是否为老人提供了餐食，老人具体吃了什么？医生是否为老人做了检查，检查的结果如何？所有的这一切信息都能通过互联网的直播视频及实时数据而获得。子女们可以在一天的任何时候监控父母在敬老院里的生活状况，他们就会更加放心。设定自己的关键功能指标的唯一限制就是你的想象力。

关键功能指标应该测量你认为重要的那些事情。它与你的个人目标或公司目标又有什么关联呢？如果你想提高下属对你的信任度，应把你努力要做的事分解成简单的、具体的行为。例如，可以测量一下你能够采纳多少员工的建议；对于出色完成的工作，给予多少赞扬。这类似于童子军队员“每天要做的好事”。如果你很在意与员工、客户、供货商之间的关系，不妨设定一个关键功能指标来帮助你完成这个任务。例如，这个指标可以测量你一天中与某人讲话的次数，了解他现在的个人生活过得怎么样？

当你关注生产过程或生产效益时，你应该设定一个关键功能指标检测一下为了获得商机你与多少新人联系过，或者你多久能认出一位刚刚签下一笔大单的销售人员。某一项工作完成得很出色时，你也可以安排一个小小的庆祝活动来表示诚挚的谢意。设想一下，如果你的目标是坚持在很长时间内每天在办公室里至少找到一个“做对事的人”，并且你要对他说一声“谢谢”，你将彻底改变公司的文化！这会花费时间，但是当你为自己的价值观划分优先等级、清晰地设定目标，并付诸行动时，你已经开始这样做了。通过制定图表每日测评，创造一个理想周为你的行动设置一个框架，你会发现你的所有努力都会获得极大回报，并且会影响到那些观察你所作所为的人。

一家会计公司的主要领导开始监测他与十几岁的儿子聊目前生活状态时花费多少时间，当然他们事先并没有准备好话题。一次训练时，他突然停了下来，开始变得情绪化，热泪盈眶，然后说道：“大卫，我妻子和我讲了这周我儿子对她说的话。我儿子告诉她‘爸爸变了。发生了什么事？我现在觉得他是真的爱我’。”