将目标通过数据转化成积分，使得企业管理统一到一个计量方式上来，这是班组自主管理的基础，但这依然不足够。应开展基于积分的管理者支持活动，让整个班组管理的能力得到强化，本节将进一步地解析如何通过积分管理，强化班组能力建设。

1.生产班组星级评价红黑榜

生产班组目标对比，有利于鼓励先进，鞭策落后。建议对班组设置星级评价红黑榜看板，如图4-9所示，并对单项和综合排名第一的班组，颁发流动红旗。

图4-9 生产班组星级评价红黑榜

由于已经实施了班组积分加分激励，对于先进者不用单独激励，也不用对落后者进行现金处罚。

2.基于积分的比较管理

应将班组积分结合班组人数进行系数处理，班组之间的比较应是人均积分比较。为强化班组能力提升，建议每月度、季度、半年对班组实施有针对性的比较管理。

（1）月度比较

同类别班组之间，当月考核的人均积分的第一名和最后一名应予以关注。第一名应进行一页纸的书面经验分享，最后一名进行一页纸的管理反思。企业应将这些材料利用OA系统、看板、广播等形式进行宣传，以起到经验推广和防微杜渐的作用。

（2）季度比较

季度累计考核人均第一和最后一名的班组。企业可召开通过分享反思会进行通报，由第一名和最后一名的班组长汇报，建议利用直观的数据进行呈现，说明达成或未达成目标的原因，阐述下一步的计划。管理者应对最后一名的班组予以相应的业务指导和资源支持，以辅助其达成目标。

同时建议对第一名进行现金和精神激励，如发放现金、奖状等。最后一名不建议进行现金处罚，但可以考虑其进行劳动反思，如对厂区的绿化区进行拔草等活动。

（3）半年比较

半年累计考核人均第一和最后一名的班组，比较和考核的形式与季度比较一致，同时需要对班组活动中涌现的优秀创新案例、优秀单点课进行相应的激励。

（4）年度比较

年度比较往往和年终总结会议叠加在一起，这时的班组汇报应广泛地参与，包括所有后勤班组、公共班组，生产班组在不影响生产的情况下，应尽可能地参与。同时对年度累计考核人均第一班组进行激励，奖励金额应比半年和季度提高。

对于年度班组活动中涌现出的优秀创新案例、优秀单点课、卓越工作者、先进个人进行奖励。对于人均积分靠后，甚至出现累计负数的班组，企业高层应进行对话沟通，考虑对班组长进行处罚或调整。

3.班组专项检查活动(www.daowen.com)

班组日常管理中，还涉及对班组的日常专项检查，建议结合表2-18，综合安全、质量、设备、现场等管理要素，至少一月开展一次综合性的专项检查。依据标准对前两名现金奖励、后两名现金处罚。

备注：现场检查属于过程检查，不进入积分管理通道，只需保持奖励和处罚持平即可。

4.跨部门关键指标关联机制

由于跨部门之间会形成制约，建议在关键指标上形成关联。当设定目标未完成时，关联部门应受到积分处罚。

设备部与供应部应就设备管理关键指标进行关联，见表4-9。针对其他部门的关键指标，或需要单独确定的指标，各企业也可采取类推的方法进行设定，如为了加强销售沟通，提高发货量，对关键部门的指标管控等。

表4-9 设备部与供应部关键指标关联

注：□每月指标挂靠；■每季度指标挂靠；★每年度指标挂靠。

5.维修费用强化管控机制

正如不能决定什么时候生病一样，同样不能决定设备什么时候出现故障，由此知道对于维修费用也很难控制。

无论从保障有效产出指标，还是从运营费用降低来说，增加预测性维修比例和质量有利于确保这些指标的实现。从结果导向来说，维修费用必须要管控，如果每月都考核，则会出现为了控制费用而让设备带病运行的情况；如果只是年底考核，秋后算账，也是会为时晚矣。维修费用积分考核见表4-10。

表4-10 维修费用积分考核

对于设备管理水平较弱的企业，维修费用通常有20%～50%的下降空间，初始指标设定时可以设定三年目标，以每年15%～20%的递进来设定考核目标。

涉及维修费用考核时，建议将目标分解到每个月内，充分考虑大修月份，并参照上一年的维修费用作为依据。维修费用未超标的，则不扣分，超标则扣分。年终时看整体费用是否超标，如果不超标，则所有积分的考核都清零。

通过上述机制，会给与维修费用相关联的部门都造成一定的压力，促使关联部门强化沟通协作，便于优化维修管理，提高维修和备件质量，强化预测性维修通道建设的数量和质量。

为避免出现新的管理制约，当维修水平达到一定程度时，应固化维修费用指标总额。年底对于达标的部门，建议将维修费用节约金额的30%～50%以积分形式奖励到部门积分中去。