古语云：“玉不琢，不成器”。工匠精神不仅体现了对产品精心打造、精工制作的理念和追求，更是要不断吸收最前沿的技术，创造出新成果。

工匠精神所体现的是对结果负责，专注于过程中的精益求精。每个行业、每个企业都有“工匠”，他们有精湛的技艺和负责任的工作态度，由于稀缺性，便出现了能者多劳的状况，任劳任怨成了这些“工匠”们的必然。导致的结果是：越是工匠，工作量越大，工作负荷重，但“工匠”的收入和投入、生活品质却得不到提升，这便暗示使许多人认为，工匠就是多做事的“傻子”。由于成就“工匠”需要专注，以及长期的学习和时间占用，如果这些工作方法和技巧却以隐性知识存在，这对“工匠”精神的传承十分不利，这些“工匠”离职了怎么办？退休了怎么办？梯队建设跟不上怎么办？现在能对付，将来怎么办？

一些传统手工工艺，如酿酒、制作臭豆腐，由于受经验约束，已经很少有人能掌握，年轻人也不愿意参与这样的行业。但酿酒、臭豆腐并没有因此而消失，相反，这些工艺被现代工业集体传承下来，许多年轻人也参与到这些有挑战的工作中来。由此可见，工匠精神集体传承需要的条件包括：这些行业是否有广泛的市场需求；是否具备形成产业化的条件；是否形成了集体传承文化。

结合班组建设，企业在“工匠”精神传承上应在以下方面进行融合，包括：

1）形成班组互助文化，强调团队“工匠”传承和发扬，重视班组内分工和协作。

2）开展创新活动，鼓励班组在实践中学习，在学习中实践。

3）开展知识管理活动，开展广泛的学习活动，总结提炼企业知识资产，促进隐性知识与显性知识的相互转换，促进全员技能的提升。

案例10：《班组建设手册》编制目录及要求

1 班组建设概要

1.1 目的。介绍××公司班组的主要情况，说明班组建设的目的、意义和实施的基本原则。

1.2 班组建设框架。

1.2.1 班组建设/工会工作组（组织架构、职责和权限、工作任务）。

1.2.2 标准化工作组（组织架构、职责和权限、工作任务）。

1.2.3 技改工作组（组织架构、职责和权限、工作任务）。

2 班组积分管理

2.1 班组积分介绍。

2.1.1 班组积分流程（图示+文字介绍）。

2.1.2 生产班组星级评价红黑榜（看板+授旗样式+文字介绍）。

2.1.3 班组积分看板（看板+文字介绍）。

2.2 班组积分实施

2.2.1 班组目标设定。

2.2.1.1 生产班组的目标设定。举例说明2016年的目标分解和设定，包括班产、质量、设备（维修费）、效率（OEE）、知识贡献等。具体说明每一项目标设定的依据、方法、细则。

2.2.1.2 车间公共班组目标设定（视维修人员不同下放或不下放）。将TPM目标考核办法中的内容，用于设定为车间公共班组的目标设定，具体说明每一项目标设定的依据、方法、细则。

2.2.1.3 后勤班组的目标设定。具体说明核心三件事（要求有案例），如何评判达标不达标，包括安全管理、6S管理（实施标准图示、检查标准）、知识贡献（案例和说明）。

2.2.2 积分分配方案。依据不同班组的难度，说明班组积分中按照每人50元以内的标准，70%由班组自己挣取的原则，适当考虑不同班组的区别对待。例如生产班组一颗星兑换23个积分，后勤班组一颗星兑换18个积分。

2.2.3 班组检查与评价。

2.2.3.1 数据收集管理（针对班产、质量、维修费、OEE效率，如何统计、统计格式、统计要求、反馈时间、责任人、数据防错追责机制等）。

2.3.3.2 专项检查（检查人、检查日期、检查问题点反馈记录，检查后的结果、通知、处罚等内容，要求细致说明）。

2.3.3.3 核心三件事考评管理（归口部门（岗位）、收集时间、考评会议流程、参加人员、评定要求等）。说明核心三件事，对总经理、副总经理考评时的严格要求，要不然容易流于形式。

2.3.3.4 知识贡献评价会议（针对单点课、六源改善，由总经理或副总经理参加，符合精品案例和百万创新的，要求走集团OA流程），此部分要把流程、时间、参与部门人员、要求、案例、图示等讲明白。

2.3.3.5 星级评价与考核积分。针对2.2.3.1～2.3.3.4的结果，说明如何评价出星数、积分数，如何发布结果和授旗仪式（时间、地点、形式，要求有详细的流程和案例）。

2.3.3.6 积分兑换与心沟通。

a：兑换形式（公司内部聚餐（菜品规划、套餐要求）、商品兑换、现金兑换）、兑换流程、兑换公示等。

b：公司内部聚餐与心沟通，一般聚餐兑换要求部门领导参与，各类型第一名聚餐兑换时，由总经理、副总经理参与，或指定人员参与。

c：现金兑换，须有金额限制（整体上保证聚餐有30%，其他可自由兑换金额，但须有发票）。

3 基于积分的管理强化

3.1 月度反思与经验分享（依据月度人均考核积分书面开展，OA公示栏展示，要求有时间、流程、案例说明）。

3.2 季度分享反思会（依据季度人均考核积分，要求季度开展会议形式的反思和经验分享，要求有时间、流程、案例说明）。

3.3 半年度知识贡献评价与分享反思会（依据半年人均考核积分，要求季度开展会议形式的反思和经验分享，要求有时间、流程、案例说明），依据六源改善、单点课，以及集团所采纳的精品案例、百万创新、投稿录用等情况，对优秀贡献个人、优秀贡献班组、最差贡献团队等进行奖励和考核，建议用现金。

3.4 年度评优与分享反思会（依据全年年人均考核积分，要求全年度开展会议形式的反思和经验分享，要求有时间、流程、案例说明），依据六源改善、单点课，以及集团所采纳的精品案例、百万创新、投稿录用等情况，对优秀贡献个人、优秀贡献班组、最差贡献团队等进行奖励和考核，建议用现金。依据一年来，公司在推行班组建设、标准化、技改或其他管理强化活动（公司核心三件事）所涌现出的优秀个人和团队，给予一定的物质和精神激励（可以是晋升条件，可以是奖状、奖金、奖品激励等）。(www.daowen.com)

4 班组关爱

4.1 班组之家（装饰要求，硬件要求，场地要求，需要有实际案例）。

4.2班组农场（场地、农场划分、种植要求、评比、积分换取等，需要有实际案例、图片等），说明班组建设中对陶冶生活情操、降低食堂成本、绿色健康餐饮的意义。

4.3技能实训场地（针对维修、操作、厂内机动车辆、特种作业等，设定相应的场地、目视化现场等内容，有图有真相）。

5 班组能力提升计划

5.1 班前会（班前会流程，各班组开会的基本要求，列队，口号，班组会议内容、目的、意义、作用要讲清楚）。

5.2 班组思维逻辑瓶颈分析应用（应用时机固定为每季度必须一次，遇到产品质量问题，需要时必须做一次），分析案例介绍，包括冲突图绘制、抱怨收集、抱怨整理、现状图绘制、未来图绘制、负面图绘制，整理出方案后的行动计划，行动计划的落地激励措施，改善和标准化输出成果等，均需有案例呈现）。

5.3 班组安全管理（从安全标准化、安全培训、多维度讲起）。

5.4 班组多能工培养（多维度，包括所有部门的多能工技能需要识别，有相应的培训计划，以师带徒计划，单点课编制和学习计划）。

5.5 班组创新。以六源改善、单点课为载体，以数据分析为纽带，运用创新工具（TRIZ创新思维方法、QC工作法等）开展班组创新提升计划。

5.6 班组内的激励准则。班组挣了积分后，为便于有效地激励员工，班组建设手册中应体现出班组激励的指南，不要求班组必须执行，但必须提供适用的准则，以避免吃大锅饭的问题出现。

6 班组文化建设

6.1 劳动竞赛（主办部门，频率，时间、案例（包括操作、维修、安全各方面都要有））。

6.2 体育竞赛（主题，时间，规则，案例）。

6.3 知识竞赛（主题、时间、规则，案例应全面，涵盖技能类、管理类、文化类、安全类）。

6.4 拓展训练（拓展内部教练、主题、时间，拓展包括请进来的、走出去的，同时要包括自主组织的，仅限于能自制小道具的，需要完整地呈现12个以上的拓展方法），可购买相应的培训小游戏、拓展训练方面的书籍进行学习。

7 班组支持与锤炼

7.1 跨部门协作之标准化工作组（以优化、规范现场、流程、表单、作业等方面，输出各类标准化成果，在主题确定、讨论、定稿、实施、推行、检查、评价的每个环节需体现协作机制，并添加活动的图片和案例）。

7.2 跨部门协作之技改工作组。在提高班产量、质量、故障率，延长设备使用寿命、节能等方面，需体现协作机制（会议），分析方法是先进行数据分析，确定改善项目，再做失效分析，确定原因，针对原因提出解决对策，然后做可行性分析（经济性、技术性），进行供应商评估，最后做维护保养和提出预防性意见。

7.3 关键指标挂靠机制。为强化相关部门的责任意识，将关键指标进行挂靠，并和考核积分关联起来，确保和积分管理相配合起来，这样便能和反思结合起来，形成闭环管理。同时，这部分还应规划出协同工作的机制，如：设备部、供应部挂靠维修费用、班产量指标，一旦未达标时，两个部门要同时接受处罚。这样两个部门就必须提前商量，共同想办法在提高备件准确率、预测性维修准确率、备件质量管理上工作，分析失效原因，防患于未然。

同时，还可以举一反三，供应部、生产部、储运部在质量上挂靠指标，促使其在质量问题上形成协作意识和机制；也可以让储运部、生产部在发货量和利润上挂靠指标，促进保持与销售形成良好的沟通协调机制，确保公司整体利润和发货量等关键指标能协同管理，形成预先的管控机制。

7.4 季节工激励和关爱。季节工可以设定单独的奖池，对处罚后形成的奖池，可以通过聚餐、福利等各种形式奖励给优秀季节工、优秀季节工班组。

7.5 非生产季节的激励。未开机月份（设备大修期间），车间人员数×50分（30～50分），依据设备大修和安全措施落实水平，对各车间进行评价，按名次分配分数，由车间自行安排执行二次分配。要求手册中要形成检查标准、检查人员、检查结果、激励证据等。

8 班组建设与工会的融合

8.1 班组建设是工会工作的系统开展和具体体现，须体现在看板中。

8.2 争取和工会对接一些活动，比如贵港公司的联姻会。同时建立与员工关联比较紧的孕育之家的建设（妇联）、医疗站等各方面，有利于员工福利的活动，都需要有照片体现，并和各地县市工会的对接流程体现进来。

其他说明：整个手册编写时，对于每一个活动、会议、检查、评价的流程必须细化，落实到每一个细节，比如制作什么横幅，会场怎么布置，主持词编写要点，确保把手册做成一个傻瓜式的操作指南，确保人员流动时，工作能有效对接。

班组建设是供给侧经济结构转型在制造工厂的具体体现，切莫以经验实施，只有良好的机制运作，才能打造自动自发工作、自己发现和解决问题的现场，形成企业持续改善创新的基因和动能。

手册编制的建议：

总编：总经理。

编辑：行政部文笔较好的人员。

校准：生产部。

核对：副总经理。

素材提供：班组建设的主要负责人。

编写日程：第一阶段，提出目录大纲和基本框架；第二阶段，形成初稿；第三阶段，形成成稿。

成稿字数要求：详细描述应在10万字以上。

内容要求：逻辑性强、科学客观，不能写大话、套话，必须是百分之百可操作和可执行的。

请各部门依照以上内容策划和编写组的要求，提出具体的责任人、节点时间和要求。