福建宁德，一个人口仅40万的小城市，短短7年时间，便孕育出一家千亿市值的世界级巨头，使得这座名不见经传的小城名满天下。

1989年，宁德时代创始人曾毓群毕业于上海交通大学。10年后，因为预判未来电池行业会成为新趋势，他与两位同事共同在香港成立了一家电池公司ATL。

当时电池市场格局是：主流的圆形电池和方形电池被索尼和松下等巨头所控制。在寻找方向的过程中，他了解到诺基亚出了第一款配软包电池的翻盖手机，仔细研究以后，曾毓群判断这可能会成为电池发展的大趋势。

这下ATL的目标明确了——制造聚合物软包锂电池。随后，曾毓群马上带着200多万美元去贝尔实验室购买聚合物锂电池专利。不承想，这个专利配方有一个致命的缺陷：电池会因为内部材料分解释放气体而膨胀，这可能直接导致电池爆炸。

为了攻克这个难点，曾毓群带领团队进行技术攻关，尝试了数十种电解液配方，居然在两周内便解决了电池胀气的问题。

2001年，ATL终于在东莞投产，当年出货量就达到了100万枚。

一天，一个客户询问是否能制造出一款异形电池。在ATL成功开发出这款异形电池后，居然接到了1800万枚的订单。原来，这个神奇的客户是苹果，彼时苹果正在为iPod续航问题发愁，ATL成功地解决了苹果的痛点。

有了苹果这条大鲸鱼客户的背书，华为、三星、vivo都依次游了过来，乖乖地上了ATL的供应商名单。

2011年，曾毓群又发现了新能源汽车电池的巨大机遇。但是，外商独资企业不能生产动力电池，于是，曾毓群将动力电池团队独立出来，成立了宁德时代。

宁德时代的第一个客户，便是宝马汽车。

2012年，适逢宝马汽车在国内寻找新能源电池供应商，得益于苹果供应商的光环，宝马把机会给了宁德时代。

当时的宁德时代并没有开发动力电池的经验，但是，作为一家初创企业，能得到宝马的青睐，无论多难，他们也要迎难而上。曾毓群带领团队，硬着头皮啃下了宝马800多页的德文版生产标准。同时，宝马集团还派驻了高级工程师驻场监工两年。

两年后，曾毓群的研发团队将宝马800多页的要求一条一条全部做到，满足了宝马所有苛刻的要求，宁德时代的电池产品让宝马非常满意。

经历宝马这条大鲸鱼的千锤百炼，宁德时代在汽车行业站稳了脚跟。随后，又与奔驰、大众、北汽、长城、上汽、宇通、长安、吉利等各家主机厂建立了合作关系。

仅仅用了7年时间，宁德时代几乎拿下了汽车行业的所有大鲸鱼，迅速赶超松下、LG等行业巨头，成为全球第一大电池巨头。

宁德时代是一个完美的大鲸鱼战略成功范本。

如果没有碰到苹果这条大鲸鱼，就不可能在手机市场打开局面，更不可能得到宝马集团抛出来的橄榄枝。如果没有紧紧抓住宝马集团这条大鲸鱼，倒逼自己升级来满足大鲸鱼，也不可能有宁德时代今日的江湖地位。

为什么？这背后不仅仅是大鲸鱼的背书，更重要的是，大鲸鱼的先进性带动了企业的先进性。如果宁德时代不能花两年时间啃下宝马的技术文档，宁德时代也不可能成为电池行业的头牌。

在稻盛和夫的《干法》中，记录着一个相似的故事。(www.daowen.com)

京瓷集团最开始的订单来自松下电器。一次，在松下电器的供应商大会上，松下的采购部要求供应商除了保证质量、交货周期等严苛条件外，还要降低价格。

大家纷纷提出抗议：“松下欺负供应商！”

稻盛和夫却不这么想：“这是在锻炼我们呢！苛刻的标准和要求对小公司不是坏事，反而是迫使我们刻苦钻研的好机会。如果连这个都不能适应，那么我们只能停留在二流、三流的水平。”

这倒逼京瓷集团从技术的源头开始，研发削减成本、提升质量的方法！

多年以后，当京瓷的产品以优质低价驰骋欧美市场时，他才幡然醒悟：感恩松下！没有松下给京瓷出的“难题”，哪有一流的产品与竞争对手拼杀！

京瓷创业之初，由于知名度低，产品销售非常困难，稻盛和夫认识到，如果能在技术领先的欧美得到认可，那么就可以打开日本市场，因此积极地开拓海外市场。

1966年，京瓷集团从IBM获得了用于IC的氧化铝基板订单。这份订单的技术要求非常高，当时基板规格书通常只有一张简单的图纸，然而，IBM的规格书足有一本书那么厚，而且京瓷连测定精度的设备都没有。

无论如何也要满足客户期望，稻盛和夫勇敢地向这一课题发起了挑战。除了引进能够满足严格的规格要求的设备之外，还不分昼夜地开发样品，为实现量产倾注全力。在全体员工齐心协力的不懈努力下，终于顺利地将被认为不可能的产品交付给了客户。

京瓷公司之所以这么做，正是基于“取悦客户”的真诚意愿。在稻盛看来，经商的根本便是“无论如何都要取悦客户”。如果做不到这一点，企业便无法持续获得利润。这次的成功，不仅大大地提高了京瓷的销售额，而且使得京瓷的技术实力、生产能力、品质管理能力得到了飞跃式的进步。同时，由于与美国的大型企业建立了业务往来，使得京瓷的信用度大幅提升，成功实现了企业的升级，不仅仅从海外，来自日本大型企业的订单也络绎不绝。

正是稻盛和夫不断努力去满足大鲸鱼的高标准和严要求，才在这个过程中，强健了企业的体质，获得了在市场中拼杀的资本！

大鲸鱼战略的本质，是通过做行业第一的客户，让客户的需求和要求倒逼你改变，倒逼你升级。因为大鲸鱼战略是从市场的最高标准切入，为了满足最高标准，你必须不断地升级。它倒逼企业人才升级、团队升级、产品升级、服务升级、流程升级……企业因此而进入了一条螺旋式上升的轨道。

所以，大鲸鱼战略最大的价值，不是给企业带来了大业绩，带我们游入了鲸鱼圈。最重要的一点，是它倒逼你改良了企业的DNA，升维了企业的标准。

正是这个高标准，决定了企业真正的实力，决定了企业的未来。

换句话说，从表面上看，大鲸鱼战略解决的是增长的问题，但是，从本质上看，大鲸鱼战略解决的是成长的问题。它给企业留下的不是“鱼”，而是“渔”，不是业绩，而是能力，是未来可持续发展的能力！

等到有一天，当你的能力能够与大鲸鱼匹配的时候，你会突然发现，自己怎么也会发出像鲸鱼一样的叫声？也有鲸鱼吞吐海水的恢宏气势？这就是蜕变。

大鲸鱼战略，是做行业第一的客户。在满足行业第一的过程中，行业第一会倒逼你脱胎换骨，千锤百炼之后，你也会成为自己行业的头牌！

当然，对于大多数企业而言，成为头牌的过程并不是一蹴而就的，而是有一个渐进的过程。刚开始，我们服务的鲸鱼可能不是最头部，而是中端的头部，甚至低端中的头部。当我们服务两三年以后，自己的体量上来了。这时候，我们就可以筛选更高端的头部企业，提高鲸鱼筛选的标准，去服务更高级别的鲸鱼，从低端中的头部升级到中端中的头部，甚至高端中的头部企业。

所以，一旦我们升级成功，我们的大鲸鱼客户也要顺势升级，一直升级到服务真正的头牌企业。最后，用头部大鲸鱼的先进性来带动企业的先进性，推动我们成为真正的行业头牌！