1997年，我已经锁定红塔集团这条大鲸鱼两年了，但是效果并不太理想。

我一直在反思，到底该如何改进，才能做得更好？

当我们和红塔集团营销部门对接时，发现他们对自己的标杆——拥有万宝路品牌的世界第一大烟草公司菲利普·莫里斯非常羡慕，并且对这家烟草公司的广告供应商赞不绝口。

诚然，万宝路的品牌推广做得非常出色，这家广告供应商为万宝路香烟所做的营销广告曾经风靡全球，让万宝路成为家喻户晓的品牌。当时红塔集团的经营正是以万宝路为标杆，营销部门更是在管理与策略上处处对标万宝路的广告供应商。

后来，我们发现，褚时健之所以能把红塔集团做到亚洲第一，也是因为他在20世纪80年代就开始对标菲利普·莫里斯。

万宝路是如何成为世界级品牌的呢？

1954年，菲利普·莫里斯邀请一家美国顶级广告公司——李奥·贝纳为其做品牌策划。正是由于与这家公司的合作，最后菲利普·莫里斯公司提出了一个大胆的战略——聚焦。与其做几十个产品，不如把一款产品做到世界第一。于是，菲利普·莫里斯公司砍掉了几十个产品，全力以赴地做万宝路，当所有的资源、人员、时间都聚集在一个品牌以后，万宝路快速成为世界第一。

当年褚时健接手玉溪卷烟厂时，也有二三十个产品，他本来打算百花齐放，后来研究了标杆菲利普·莫里斯之后，决定收缩战线，全身心地做红塔山，先把红塔山做到亚洲第一，再做其他品牌。

这给我什么启示呢？既然红塔集团的标杆是万宝路，那么我也可以对标客户标杆的供应商李奥·贝纳。找到这个团队之后，我们展开了具体的对标工作，把它的战略定位、营销策略、产品特色、客户服务等研究了个遍。

由于实力悬殊，短期之内想超越标杆不太现实。于是，我通过第三方找到了李奥·贝纳公司，并且告诉他们：我们有客户优势，客户愿意给我们机会，我们希望能和李奥·贝纳合作。

除了谈合作以外，我还做了一个动作：通过猎头公司寻找服务过万宝路的客户总监或产品总监。我对猎头公司提出了一个条件，这位总监必须是华人。

没过多久，猎头公司果然帮我找到了一位服务过万宝路的客户总监。他的名字叫司徒伟达，是一位新加坡华人。

1997年年底，我邀请司徒伟达来到昆明，出任风驰的常务副总。司徒伟达来了以后，我发现他的思维和格局完全不一样：无论是他的终身制思维还是专业度，都完全不一样。(www.daowen.com)

他的业务能力非常出色，经他出品的方案水准不同凡响。与此同时，他在业内深耕多年，自带许多优质资源，不仅在渠道上为我们开拓新的可能，还给我们带来了很多出色的专业人才，他很快为风驰引入了两个他合作过的朋友，一个做文案，一个做设计。

凭借着司徒伟达给我们带来的资源，我们组建了一支“梦幻团队”，梦幻团队成为我们专门对接红塔集团等大鲸鱼客户的“特种兵”。

世界级团队带来了世界级的思维、世界级的创意、世界级的设计……虽然我们面对的对手还是世界级的对手奥美、电通等等。但是，我们不再被动挨打。人才升级带来了产品升级、服务升级、流程升级、客户升级……

最终，红塔集团这个大鲸鱼客户实现了井喷式的增长，一年为我们贡献了2.8亿元的业绩。当然，彼时红塔集团的广告总投入已经接近10个亿。

捕鲸的过程中，还有一个关键因素容易被忽视，那就是客户的标杆供应商。

我们在经营企业的过程中，经常讲对标。标杆是一把尺子，它可以测量出我们的差距，从差距中帮助我们寻求发展动力；标杆还是一个创新的引擎，可以激发出我们创新的思路。

大鲸鱼客户的标杆供应商，就是这样一把尺子和一个引擎。

日光之下无新事。很多时候，当你遇到困难的时候，不妨回到商业的历史中寻找答案，看看有没有人做得更好。尤其是大鲸鱼客户的标杆供应商，研究它成功的逻辑，发掘创新的突破口。

中粮董事长宁高宁曾经说过：“怎么知道做得对不对、好不好？依靠写报告是没有用的，必须做标杆管理，从标杆差距中寻求动力。企业管理的所有工具，最终还是要看能不能真正掌握市场，能不能把自己放在市场的大信息系统里，知道周围发生了什么，知道别人在做什么，正确地评价自己，能够见贤思齐，改善自己——标杆管理就是这样的基本方法。”

对标标杆供应商的本质，是为了寻找自己的位置，从市场的角度，正确地评估自己：自己在什么地方，离目标还有多远。锁定了目标，我们就知道怎么缩小差距，缺什么补什么，日拱一卒，不断反思，持续改进。

所以，如果我们在捕捞大鲸鱼客户的过程中困难重重，不妨将目光投向它的标杆供应商。如果我们能够对标标杆供应商，学习标杆供应商，精进突破，最终达到标杆供应商的水平，大鲸鱼自会对我们刮目相看。