所谓“尖刀配鲸鱼”，就是给大鲸鱼客户提供尖刀产品。

鲸鱼在哪里？在深海里。尖刀是什么？是企业聚焦1米宽、10000米深开发出来的绝活。没有金刚钻，就揽不到瓷器活。尖刀产品是钓大鲸鱼客户的鱼饵，是拿下大鲸鱼客户的关键武器。

很多企业之所以钓不到鲸鱼，一个关键的问题在于：没有真正意义上的尖刀产品。

为什么很多企业没有尖刀产品？因为他们还没有理解产品的本质。

哈佛大学市场营销教授泰德·莱维特在几十年前就提出了一个洞见：人们想要的不是1/4英寸的钻头，而是1/4英寸的洞。用户要的不是产品，而是解决问题的方案。

所以，产品的本质是用户价值。关于这一点，我也是经营企业10年后才明白，跟大家分享一下我是如何被点醒的。

1999年，李嘉诚先生的助理周凯旋小姐在香港成立TOM集团，主营互联网业务。上市以后，由于当时的互联网还找不到好的商业模式，于是他们想通过线下收购广告公司来弥补利润的窘境，探索O2O模式。

于是，TOM集团来大陆寻找标的。结果，在工商系统查询到：中国利润最高的广告公司——风驰传媒，税后利润2780万元，这个利润不算高。很快，TOM集团派人来到云南找到我，给我的报价是利润乘以10倍——2.78亿元。

我们召开股东会，结果股东投票通过，把风驰卖给了TOM集团，把多元化的房地产公司等打包换股。如此一来，风驰集团就成为TOM集团全资收购的子公司。

到了2003年，董事会把我调到香港出任TOM户外集团总裁。

当我出任了TOM户外集团总裁后，董事会对我讲：你要做一个预算方案，怎么做到世界第一？几天以后，我把方案拿出来，向董事会汇报，7个董事都出席了。等我讲完自己的方案，我以为凭着我的口才和逻辑，他们一定会尖叫。

结果，我讲完以后，出乎我的意料，董事们不但没有尖叫，所有人都不说话，表情非常严峻。最后，董事会问了我两个问题。

第一个问题：“李先生，你认为客户是买产品还是买价值？”

我一听，这不是小儿科问题嘛！我回答他：“买价值！”

他们追问我：“你确定吗？”我说，确定。

他们接着问：“你既然认为客户买价值，你为什么是产品思维呢？”

我反问他：“您怎么看出我是产品思维？我也是价值思维啊。”

他们说：“不对，你整个报告里面根本不是价值思维，是产品思维。在你的报告里，一直在讲A产品、B产品、C产品，你不断地强调，增加产品、增加投入、增加客户。你一直都在强调要多要广，你挖了1000米宽，却只能做1米深，你在挖沟！因为你的时间有限，你的资源有限，当你忙着挖沟的时候，你就不可能打井。”

他们把我看穿了。

接下来，他们问了第二个问题：“李先生，如果一家企业连1个产品都没有做到世界第一，请问他做10个产品会成为第一吗？是1个产品做到世界第一容易还是10个产品做到世界第一容易？如果连1个都没有做到第一，怎么会有10个做到世界第一？这是一件非常荒唐的事！”

“万丈高楼平地起！”他接着说，“其实一个企业成功的原因，就是把1个产品做到世界第一，你就是世界第一的公司。你为什么不把1件事情做到世界第一，而反过来要做30件事呢？”

我呆呆地看着他，他们说的话我非常理解，我为什么会呆住？至今我还记得当时的场景，我的眼泪都要掉出来了，我突然一下子找到了我创业10年来战略失误的原因。

这10年我不聚焦：我从广告公司做到房地产、通讯、软件。其实，他们说的这句话15年前我就知道：跆拳道高手来自哪里？一招致命！一招致命关隘在哪里？聚焦！高度聚焦！

可是，我以为商海和江湖不一样。

10年来，我犯的错误有多大啊！浪费了多少时间？浪费了多少兄弟们的资源？又浪费了多少机会？如果我早就明白，商场和江湖是一样的道理，你要非常非常非常地聚焦，我绝对不会只做2700万元的利润。

为什么第一年我能成为云南第一？就是因为聚焦。后面我不聚焦，资源被摊薄，时间不集中，表面大气磅礴，实际上焦头烂额，鸡飞狗跳。幸运的是，那个时代是个稀缺的时代，才让我有了活下去的机会。

我永远不会忘记那个呆住的瞬间。幸好在2003年，我暴露了我的思维：我一直在挖沟，而不是打井。

当我把时间和精力放在挖沟上，我怎么可能还有时间和资源来打井？一旦分散了力量，我就不可能形成战斗力，拥有真正的尖刀。所以，挖沟的思维方式一开始就注定了，我跑不赢竞争对手，成为不了世界第一！

为什么传统的思维方式是挖沟呢？这个问题的根源在哪里？我思索良久，最后想通了：问题的根出在战略和产品的关系上。

我经常会问企业家们一个问题：产品和战略是什么关系？

有人告诉我：战略是方向，产品是路径。这个答案貌似有道理，其实不对。

本质上，产品就是战略！

你如果转换到用户视角来看这个问题，一切就清楚了。从用户的视角来看，他看不到战略，看到的是产品对他有没有价值。所以，内部是战略，外部是产品。战略是起心动念，产品是落地执行。

你回想一下，是不是这道理？为什么有些人明明一开始做米线，后来变成做馄饨？就是因为战略不清晰。一家企业战略不清晰，产品一定不清晰。战略的标准低，产品的标准一定低。

今天，如果你还在想全产品线，一定是你的战略出了问题，你的战略不聚焦。(www.daowen.com)

你在干什么？你在挖沟，挖沟的背后一定是产品思维。你的沟挖得越宽，就越没有竞争力，因为你的资源被摊薄了，你无法做出深度。没有深度，你就没有护城河，没有竞争壁垒。竞争对手要复制你的产品太简单了，随便努力一下就可以超过你。

对于用户来说，你没有核心价值，做不到不可替代，你做得太浅了。最终，你的产品提供不了足够的用户价值，就只能打折促销。

产品的本质是用户价值。用户买的不是多，而是好。多是你自己的价值，好才是用户想要的价值。

理解了这一点，我开始梳理集团的尖刀产品在哪里？我们当时一共收购了17家广告公司，这17家广告公司一共有近30个产品。那么，我们怎么才能从中找到尖刀产品呢？

我们当时用了一个工具——四眼看天下，一切用数据说话。

第一，看产品。我们先把产品列出来，看两个关键数据：一看收入，二看利润率。收入高，利润高，这就叫A级产品。

第二，看客户。具体来说，我们要看客户的复购率。用户在公司复购率最高的是不是这个A级产品？如果不是它，至少也要数一数二，因为复购率意味着我们与客户的关系，意味着客户的认可度和忠诚度，意味着产品用户价值大不大。

第三，看对手。基于这个A级产品，你的对手做到了什么程度？也就是说，我们要看对手的差异化。如果对手做得比我们做得还要深，那么这个就不能取。否则，对手会把我们打得落花流水。一定要避开对手，特别是行业标杆，千万不要在老虎面前去摸它的屁股，没有这个必要。如果A产品不具备差异化，我们要错位竞争，这时候不是要做更好，而是要做不同。

第四，看趋势。基于这个不同，美国的今天就是我们的明天。基于这个产品，看美国的资本市场。在美国的资本市场，我们的标杆企业有没有在美国上市？上市的市盈率有多高？这些世界级标杆的市值有多大？这代表未来的趋势。

通过这4步，你就可以锁定自己的尖刀产品。

接下来，你要开始打井，先把井打到1000米深。所以，你要聚焦，除了尖刀产品外，你剩下的几十款产品必须要断舍离，然后集中所有人力、物力、财力到尖刀产品上。这个时候，你千万不能分兵作战，因为企业的资源和时间是非常有限的，你要集中所有兵力，万箭穿心。

但是，我要告诉你，走到这一步，你依然不会有什么起色。因为你的深度还不够，还谈不上真正的竞争力。

真正的竞争力来自10000米深，你能不能把这口井打到10000米深？

打到10000米意味着什么？这口井的水就不是一般的水了。这个深度关系到你的出水量，也关系到竞争对手和你的差距。你能不能甩开竞争对手，就是从1000米到10000米的跨越。

怎么才能从1000米到10000米呢？方法说起来很简单，做起来很难——做一致性。

什么叫一致性？也就是说，公司所有的人力、物力、财力、时间、资源全部聚焦在一个点上，集中10倍的兵力，所有人力出一孔，万箭齐发。

我们一直低估了产品，产品就是战略。一个好的产品，关系到供应链、生产端、销售端、客户端，甚至关系到客户的客户。所以，产品不是一件事情，产品是所有事情。

产品就是我们的小孩，他能不能成功，关系到我们的家庭能不能成功。他能够成为世界第一，我们的家庭就是世界第一的家庭，他是所有的一切。

今天，我们行动教育的战略是走价值创新的路子，独一无二的价值是实效，快速提升能力。所以，我们的产品、人才、研发、生产、设计、供应链、管理流程……全部都要围绕一个核心点——实效。所有的一切都要力出一孔，万箭齐发。

顶尖高手的成功，就来自10000米的深度，这个深度就是护城河。

什么叫护城河？当竞争对手来的时候一看，哇，原来他们不是降价，是定价哦！这就是独一无二的用户价值。

为什么叫护城河？因为当竞争对手复制它的时候，复制到100米的时候，你已经做到10000米深了。竞争对手只能缴枪投降，因为他们根本没办法和你打！

最后的成功来自哪里？来自时间的积累。顶尖高手的专注和聚焦并不会带来成功。但是，专注、聚焦再加上时间的积累，任何人都没辙了！顶尖高手的深度，就来自时间的积累，这会让对手望而却步！

专注其实很容易学，但是长期的专注、深度的专注，对手是学不了的。管理学上有一个一万小时定律，顶尖高手是一万小时做一件事情，十年磨一剑。这就好比水从10℃加热到99℃，依然没有本质的变化。只有突破100℃，它才会变成气，才会有量变到质变的飞跃。

水开了，整个任督二脉都打通，一通百通。

我最后恳请董事会给我一个机会，我一定会让他们看看什么是聚焦。最终，我们用四眼看天下，找出集团的尖刀产品——户外广告牌。

2004年，我们的利润翻番，赚了5.7亿港元。

2005年，我们成为亚洲第一的传媒集团。

2006年，我们成为世界第一的传媒集团。

这个世界就是这样：除了聚焦，其他都是成本。只有聚焦，才会赢得竞争。

其实，优秀的企业都有同样的思维。在《小米生态链战地笔记》一书中，作者这样阐释小米的打法：“做高品质产品最大的诀窍是，少做产品，只做精品。‘机海战略’的后果是企业有限的资源被分摊到数十款产品上面，很难做出真正意义上的精品。我们的打法是只做一款产品，精准打击，用所有的资源、人力，全力以赴做好一款。”

纵观全球，所有世界级的公司都是把一件事情做到第一。不仅做到第一，而且做到独一。所有成功的企业都来自一个绝招，绝招就源于把一个产品打穿，就像尖刀一样，一箭穿心，一招致命！

反观我们中小企业，十分迷恋大而全的产品体系，战线拉得又长又宽，最后资源不够，只能草草收尾。事实上，只要我们在尖刀产品上有所突破，就有了和竞争对手打擂台的底气，就有了吸引大鲸鱼的资本。与其铺开战线，不如毕其功于一役，基于我们的尖刀产品，再去筛选和锁定目标大鲸鱼。因为鲸鱼的品种很多，有蓝鲸、座头鲸、虎鲸……你筛选得越精准，你的效率就越高。反之，你筛选得越不精准，你的投入越大，产出越低。