当我在课堂上讲了大鲸鱼战略之后，很多老板会有这种想法：“哦，我懂了！给鱼贴标签分类，以后我们只做大鲸鱼，其他鱼都不要！”

一旦企业真的这么做，只有一个下场：业绩比过去还要糟糕！

为什么？

因为这是一个战略升级的问题，而不是一个员工升级的问题。如果此时你放手让员工自己去做，结果原来员工还会钓小鱼，现在连小鱼都不想钓了。因为他们被你灌输了一种理念：一条鲸鱼胜过千条小鱼。所有人都去找大鲸鱼，天天都在岸边跑来跑去，焦心地喊：大鱼！大鱼！结果适得其反：大鲸鱼钓不了，小鱼不想钓！

所以，当我们把客户分类管理，贴好标签：鲸鱼、海豚、鲨鱼、小鱼，标签贴完以后，紧接着要做一件事：员工分类管理。

员工不分类，会出现什么后果？

如果你让员工放养，自生自灭的话，他就会浑水摸鱼，什么鱼都要。但是，你最后会发现：他钓的都是小鱼。因为小鱼容易钓，大鲸鱼都在深水区，无论是技术还是资源，都不是一个人可以钓得了的。

如果员工一直钓小鱼，会带来什么结局？员工一直钓小鱼，他们的绩效越来越差、收入越来越差，能力也没有提升，最后自己活不下去；与此同时，企业的客户越来越小，最后企业也活不下去。

因此，我们不仅要给鱼分类贴标签，还要对员工进行分类，提升员工钓鱼的效率。

为什么对员工进行分类能快速提升效率呢？背后的逻辑到底是什么？

经济学鼻祖亚当·斯密在他的《国富论》中，提出了“分工”的概念。他在书中讲了一个大头针的故事。

一家生产大头针的小作坊，雇佣10个工人。如果这10个工人各自独立工作，那么，无论是谁，一天最多能生产20枚大头针。

如果将这10个人进行分工，效果就会截然不同。制作一枚大头针需要18道工序才能完成。如果这10个工人分工合作：1人抽铁线，1人拉直，1人切截，1人削尖线的一段，1人磨另一端，1人装圆头，1人涂白色，1人负责包装……

最后，他们一天可以制作48000枚大头针。也就是说，平均每个人可以生产4800枚大头针。

从20枚到4800枚，生产效率整整提升了240倍！(www.daowen.com)

为什么分工会带来如此神奇的效果？亚当·斯密给出了答案：“有了分工，同一群人就能完成比过去多得多的工作量，其原因有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常会损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作。”

为什么我们要把鱼和员工进行分类？核心原因就在这里：分工带来了有效劳动。

虽然企业里每个人都在劳动，但是产生的价值却有天壤之别。

本质上，劳动可以分为有效劳动和无效劳动。就钓鱼而言，不同的鱼有不同的要求，钓鱼的技能、方法和流程都各不相同。一个新员工去钓大鲸鱼，就是无效劳动，因为以他的资源和能级，根本不可能钓到大鲸鱼，他的劳动创造不了价值。同样，让一个老员工去钓小鱼，更是生产力的巨大浪费。一个销售高手和一个销售新手，创造的劳动价值可能有上万倍的差异。我们不能忽略人与人之间的差异，因为这个差异体现在认知、思维、智商、情商、能力，甚至是体力上。

所以，一家优秀的公司，一定是新员工做新员工的事，老员工做老员工的事，核心骨干做核心骨干的事，领导层做领导层的事，全部分级管理，对号入座，重新建流程。

因此，客户升级管理背后，也关系到员工的流程管理。

也就是说，所有这些鱼和员工，你不仅要进行分类管理，还要重新梳理流程，重新梳理钓鱼的工具，梳理钓鱼的步骤，梳理员工的鱼塘，梳理员工的动作，梳理员工的效率。

不准乱！不能一会儿这个鱼塘转一圈，一会儿另一个鱼塘转一圈。一会儿想抓大的，一会儿想抓肥的！这种跳动就是浪费时间，就是浪费资源！

我在很多成功的企业家身上学到一样东西：一家好的公司是风平浪静的，每个人都知道自己该干的事。风平浪静的背后，是因为每个人都有自己的角色，像螺丝钉一样扣上去，只需要把你自己的事情做好！

可是，我们很多管理者往往喜欢员工乱。为什么？因为便宜，一个员工什么都能做，一个人干三个人的事情。

错了！万金油一定很浅，最后他一定是什么都干不好。

亚当·斯密所讲的分工，背后的逻辑是什么？每个人一定要专业，像螺丝钉一样站在不同的岗位，因为不同岗位有不同的技能和要求。

以人力资源为例，选就是选，不准做培育，不许做考核。培育是另外一件事，考核又是一件事，你只能给我盯死选：渠道、简历、面试……分工越细致，每个岗位的专业度越高，你的效率就越高。在科技越来越发达的今天，越是专家越不敢说自己能全部解决，他只会谦卑地说：只能解决一件事，甚至这一件事都很难。

从我们多年的实践经验来看，当我们给鱼贴标签，给员工分类以后，企业的效率往往会有一次大的飞跃。追根溯源，本质就是分工的逻辑，带来了最大化的有效劳动，完成了最大化的价值创造。