在锁定红塔集团这条大鲸鱼之前，风驰一直采用的是“低底薪+高绩效”的绩效模式。

为什么？因为这种绩效模式能最大程度激发人的企图心。

但是，在组建了红塔集团大客户部以后，我马上感觉到不对，我们需要调整机制。既然我们把大鲸鱼定位到公司战略的层面，这就需要系统作战，需要拆掉部门墙，需要公司上上下下的通力配合。

此时，如果我继续采用“低底薪+高绩效”的机制，可能优秀的销售人员都会离开风驰，因为大鲸鱼的开发和成交是需要长周期的。在这个长周期里面，低底薪是无法覆盖员工的生活成本的。

于是，我专门为大客户部调整了底薪，将底薪从700元调整到了3000元，翻了整整4倍有余。要知道，在20世纪90年代中期的昆明，这个工资远远超过行业标准。另外，绩效模式也从个人提成改为了团队提成。

这时候，我们的绩效机制已经变成了“中底薪+中绩效”，可以起到更好的激励效果。

为什么要调整机制？因为作战方式变了，你的机制也要跟着变。

过去我们用的是低底薪高绩效模式，为什么大鲸鱼拿不下来？一是领导人不重视，资源不匹配，二是员工单兵作战。

低底薪高绩效，背后就是单兵思维。

今天在行动教育，我们还是推崇高绩效文化。因为在中国，我们看到了大量的事实：低底薪高绩效是低保障，对于触动人的主人翁意识，激发人的奋斗精神非常有效。但是，随着社会的进步，人类的丰衣足食，人的主观能动性达到一定高度的时候，我们就可以调整为“中底薪+中绩效”。这种高绩效模式不一定适用于所有公司和所有部门，尤其不适用于大鲸鱼客户。

因此，大鲸鱼客户部的绩效机制要和其他部门区隔开来：只要某个员工服务大鲸鱼，或者调入大鲸鱼客户部，他的绩效机制就要做调整。(www.daowen.com)

为什么大鲸鱼客户部不能使用低底薪高绩效呢？

第一，这个机制是一个比较急功近利的机制，这就是一个硬币的两面。

因为一个月700元的底薪，员工可能吃饭睡觉都有问题，一定是要产生绩效才能活下去。所以，这个机制一方面可以激发人的企图心；另一方面，也可能会导致人急功近利，采取非常手段。这时候，各种急功近利的动作就来了，很可能会伤害到客户的利益。

第二，大客户的开发本身是长周期的，因为大客户的决策流程比较长，开发难度也更大。如果是低底薪的话，员工就会活不下去，这是一个很现实的问题。最后，这些优秀人才就会流失。

因此，中底薪中绩效模式，一是要安抚员工的心态，让他熬得住，踏踏实实地为大鲸鱼服务。二是出于对用户价值的考量。从公司的角度来看，中底薪中绩效实际上拉高了公司的运营成本，并且将开发失败的风险转嫁给了公司。从这个角度，我们也可以检验出：企业是不是真金白银地在对大鲸鱼客户进行投资？因为说到底，这个机制的背后，也是公司资源的一种倾斜。

此外，在提成机制上，我们还做了一个重大调整：将个人提成改成团队提成。

为什么我们要这样做？因为我们过去是单兵作战，后来是总监带团队成立大鲸鱼事业部，专门锁定大鲸鱼。在这个部门内部，服务大鲸鱼的团队是跨部门的，以用户为中心，调来了最优秀的策划、设计、文案……

团队提成的作用是什么？就是将所有人的利益都捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。自然而然，就调动了团队的一致性。事实证明，在调整为团队提成后，所有人的合作度也变了，大家都一心一意瞄准大鲸鱼，步调一致，拼命往前冲！

当然，对于非项目制的企业，我们还可以为大鲸鱼客户设立专门的激励机制。

譬如说，在行动教育，我们每个季度都会为大鲸鱼客户匹配相应的激励机制。在2018年下半年，我们就专门开展了“大王杯”PK赛，取得不错的效果。