一个人钓不了大鲸鱼，那么，大鲸鱼应该怎么钓呢？华为的“铁三角”打法，给我们打了一个好的样板。

其实，华为这套“铁三角”的战术打法，也是从失败中总结出来的。

早在2006年，苏丹电信邀请华为与另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，华为竟然惨败。

来自客户线、产品线、交付线的所有团队成员都在反思，最后他们找到了问题的源头：部门各自为政，每个人只盯着自己的一亩三分地，压根没有真正满足客户需求。

譬如说，在一次客户召集的网络分析会上，华为一共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户当场就开始抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”

在分析竞争对手的设计方案时，他们发现对手充分关注到客户运营成本的压力，设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。事实上，之前客户线已经关注到了客户的诉求，却没有有效地传递给产品人员。

这次失败暴露了华为的短板：华为的组织和客户的组织是不匹配的。华为还在用传统的模式运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关心报价，而所有的队伍都在期盼着客户快速签单，忘记了他们的存在价值本应是实现客户需求。

找到了症结，华为苏丹团队重新振作起来，他们提出了要建立客户经理、交付经理、产品经理的“铁三角”管理模式。随后，这种模式被推广到全公司。

磨砺3年之后，这个团队在2009年获得了苏丹运营商全国G网最大的项目。

也是在这一年，华为完成了销售收入1490亿元，同比增长19%，净利润率12%，同比前一年的净利润率，增幅超过了100%。同时，华为的运营管理能力也得到了明显的提高，超越了全球的核心竞争对手诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯，仅次于爱立信，成为世界第二大电信设备商。

任正非高度评价道：“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”

很多企业家听完大鲸鱼战略，回去也要落地实施。不过，很多人会忽略了一个关键问题：你的战略变了，你的组织架构调整了吗？没有组织保障，大鲸鱼战略根本不可能实施下去。

作为企业的一把手，最重要的事情是排兵布阵。我们从华为案例中可以看到，铁三角打法之所以能够释放巨大的能量，就是因为组织结构调整了，拆掉了部门墙，一切围绕客户的需求来重新排兵布阵。

2013年，为了完善“铁三角”打法，任正非还专门提出了“少将连长”的概念：让有少将能力的人去一线做连长，把真正优质的资源向优质客户倾斜。

任正非这样解释自己的初衷：“之所以提出少将连长，是因为在以客户为中心的原则下做出了以项目为中心的组织架构的调整，这样的背景下一线指挥官变得尤为重要，将会为公司创造最大的价值，这些人的配置会成为以项目为中心的组织结构运转的一个杠杆点。”(www.daowen.com)

1995年年底，风驰广告也遭遇了同样的困境：在捕捉红塔集团这条大鲸鱼时，所有的竞争对手都想从中分一杯羹，如果当时我们不押上精兵强将，是很难赢得这场战争的。

在锁定红塔这条大鲸鱼后，我们迅速在风驰内部成立了“红塔事业部”。在这个事业部里面，风驰几乎集中了当时所有的精兵强将：从文案策划到包装设计，从推广渠道到服务追踪，风驰拿出了自己最好的人才队伍配置，目的就是拿下红塔集团这条大鲸鱼。

在组建大客户服务部时，不同的企业组建方式不一样。华为和风驰的模式，都是典型的项目制企业，采用的是先锁定大鲸鱼，然后把各个部门的精兵强将调到事业部，共同为同一条鲸鱼服务的模式。

在我们的学员中，有一家做牛初乳的集团公司，董事长在听完《赢利模式》后，将全国的客户进行分类，迅速成立了大客户服务中心，聚焦服务大客户。通过大鲸鱼战略，基本上每一个省大客户的数量，每年都会递增50%—100%。与此同时，大客户的产值也有所提升，因为他把最好的人才、最好的资源、最好的团队，都匹配给了大鲸鱼客户。

如果不是项目制的企业，你也可以尝试另外一套模式。这套模式类似于酒店行业，将所有客户进行分层，把大鲸鱼客户放在顶层。然后，企业专门为大鲸鱼客户建立更高的服务标准和服务流程，培训员工按照标准和流程去做，并进行追踪检查，这是一套不一样的逻辑。

企业可以根据自己的实际情况，选择一种方式。但是，无论是哪一种模式，我们都要调集最好的人才来服务大鲸鱼客户。

经常也有学员问我：“李老师，我们也组建了大客户部，为什么效果不好呢？”

因为我虽然这里强调的是组织架构，但是，组建大客户部不仅仅是一个简单的组织架构调整，而是从企业的价值观，到领导的以身作则，到服务大鲸鱼的人员选择，到整个流程、机制，到资源配置……如果这些东西都没有做到位，那么你的大客户部只是一个伪大客户部。

我曾经调研过这样一家企业，这家企业的老板在多年前就成立了大客户部，但是，他的大客户部几乎就变成了养老院。

譬如说，这个员工是某某书记的儿子，没有工作，那就去福利最好的大客户部吧！这些员工最后都变成了花瓶。这些人内心真正地认可用户主义吗？他们是发自内心地对客户好吗？这些人背后有没有公司文化、价值观、战略、机制、流程的支撑？你跟踪检查了吗？……

要知道，在中国一旦管理不到位，就很容易出问题。在这一点上，日本人的职业精神，对工作的敬畏心，是值得我们学习的。同时，作为领导人，很多人急功近利，管理上粗枝大叶，太容易马马虎虎，最终不但没有创造用户价值，反而破坏了用户价值。

所以，在调整组织架构的同时，我们必须要把一致性做到位。尤其是人才的配置上，一定要让最好的人才去服务最有价值的客户。所以，在行动教育，只有总监及以上级别的管理层才可以服务大鲸鱼。

为什么？就是为了保障大鲸鱼的服务品质，永远不要忘了一个原则：A级团队服务A级客户！