1996年，当时我还在做风驰传媒，那一年业绩做了8000多万元。这个成绩我并不满意，因为我发现公司好像到了一个瓶颈期，业绩做不上去了。

为了寻找破局之法，我四处学习。最后，学到了一套美国人开发出来的方法——大客户战略。

听完以后，我深受触动，第一次明白了客户分类的价值，我预感到这堂课会改变我。

回到公司以后，我很快调整了思路，决定集中力量开发大客户，并用形象的语言告诉所有员工：一条鲸鱼胜过千条小鱼。

那么，我身边有没有大鲸鱼呢？有！红塔集团。

要知道，当年红塔集团一年的广告经费高达6亿元，而这6亿元全部投入了户外广告市场。因为根据国家规定，烟草行业不允许做电视广告和广播广告，他们只能通过户外广告传播自己的品牌。而我们只拿到了20万元的份额，连千分之一都不到。

从20万元到6亿元，中间好几个亿的差额全都进了对手的腰包。

早在1995年，风驰就是西部第一的广告公司。而且，我们离红塔集团非常近，占尽地利优势，按道理来说，拿下这条大鲸鱼应该没有问题。

为什么拿不下？因为员工自己做不到。

大鲸鱼战略不是员工战略，员工个人做不到，它是公司战略，需要系统作业。

痛定思痛，我决定从自己开始，公司自上而下全部要紧紧锁定红塔集团这条大鲸鱼，升级产品和服务团队，并集中风驰的精英力量，深入挖掘和开发客户。

事实上，当时的风驰如果不当机立断，从公司战略层面高度重视，同时整合优质资源全力攻坚，红塔集团这条大鲸鱼迟早会被对手瓜分光。到头来，别说是6个亿，可能连这仅有的20万元也要被对手抢走。

所以，对于大鲸鱼客户，我们要锁定式开发，不是员工自己拿红缨枪捅出来的，一定是从上到下扫楼梯工程，公司领导人要重视，中高层要介入。最终，组织精兵强将，跨部门共同服务好大鲸鱼。

换句话说，一个人钓不了大鲸鱼，大鲸鱼只能是系统作业。系统作业不仅能够集中公司优势力量于一点，拿下大鲸鱼，它还有一个好处，那就是可以深度捆绑住大鲸鱼，防止大鲸鱼叛逃。(www.daowen.com)

在风驰广告公司成立“红塔事业部”后，我问事业部总经理一个问题：“我们的大鲸鱼客户会不会流失？”

这位总经理不假思索地回答说：“不会流失。就没有流失的可能性。”

为什么他这么自信？我感到十分好奇，问及其中缘由。这位事业部总经理便给我讲了一个故事。

一次，他与红塔集团的运营副总裁一起闲聊，便开玩笑地对这位副总裁说：“哥，您看我要是哪一天离开风驰出去创业的话，您还能不能给我业务做？”

这位运营副总裁是我们大鲸鱼客户的最高决策人。当他听完事业部总经理的问题后，几乎是斩钉截铁地回答：“不能。但是，我可以给你另外介绍客户。”

这个回答让人有些匪夷所思：明明这位“哥”就是红塔集团的运营副总裁，他手里有这么好的资源，为什么不能给我们的事业部总经理拉点业务，而要去介绍外面的客户呢？

要理解副总裁的回答，必须站在他作为红塔集团副总的角度去思考。

现在，风驰公司对红塔集团的服务不是你一个人完成的，而是一套流程、一个系统，背后有风驰的品牌、风驰的尖刀、风驰的流程、风驰的专业、风驰的口碑、风驰的服务体系……

这个时候，如果一个新创业的公司找到这位运营副总拉业务，副总就将红塔集团的户外广告业务给了这个人，他该如何向公司交代？会不会有人怀疑他们之间存在私人关系？

很显然，红塔集团的这位运营副总是不会去以身犯险的。当然，考虑到与事业部总经理的朋友情谊，他才答应帮忙介绍其他业务。

这件事情给我一个启示：越是大鲸鱼，越不容易被抢走！

为什么？因为这是公司做的，不是员工个人做的。他不是一个环节在服务，而是一个系统在支撑。在这个系统的背后，是公司的尖刀产品、整个团队、系统的服务流程在支撑，背后倾注的是整个公司的资源。毕竟，客户关系不是简单的吃饭喝酒拉关系，更重要的是，你要为客户创造价值，帮助客户成功！

从这一点上看，系统作业创造的用户价值，要远远高于员工个人创造的价值。