在湖畔大学开学的第一课，马云一定会先讲企业的使命、愿景和核心价值观。

为什么？因为马云认为，阿里巴巴能够活下来，靠的就是价值观。

马云坦言：“阿里巴巴一开始那么难，什么都没有，没有人相信我们要做的事情，人人都说我们是疯子，是骗子。但究竟是什么让我们这个企业活下来？是钱吗？其实我们根本没有钱。是资源吗？我们也没有资源。是人才吗？其实，人才跑到我们公司看到这个状况都跑了。我们有的其实是价值观。我们有的是客户第一，团队精神，诚信。而这些东西看起来都很虚，很不值钱。阿里巴巴一开始，其实我们真的非常穷。但是我们有对互联网发展的信念，我们有对创建未来的梦想，我们有自己做事的价值观。”

2000年，全球互联网泡沫破灭，当时阿里巴巴手里的资金，最多只能维持9个月。更糟心的是，阿里巴巴团队还没有想好如何赚钱。

2001年8月，阿里巴巴邀请曾在通用电气干了15年的关明生担任COO，所有人都希望这位大咖能够快速帮助阿里巴巴找到新出路。关明生来了以后，第一个决定却是通知管理层开会，讨论公司的使命、愿景和价值观。

当时阿里巴巴的产品是为客户提供互联网网页服务，有两笔大订单，甲方索要回扣。不给贿赂，人家就不给你做生意。给贿赂就可能活着，不给就有可能死掉。面对生死选择，公司开会讨论了一天，一直讨论到下午四点多，大家商量下来，决定永远不行贿。

还有一次，阿里巴巴的铁军正在培训，马云去旁听。培训老师正在讲：如何把梳子卖给和尚？

马云在那里听了5分钟，非常生气，马上就把这个培训老师开除了。因为马云觉得，和尚本来就不需要梳子，把产品卖给那些不需要这个产品的客户，这是骗术，而不是销售之术，这违背了阿里巴巴客户第一和诚信的价值观。

曾任阿里巴巴CEO的卫哲讲过两个真实的小故事：在他刚刚上任的时候，有两个开除的案例让他震惊不已——

第一个案例是一名分公司销售，把中国供应商的合同卖给了一个房地产开发商。虽然客户并没有投诉，但是大区总经理发现以后，直接把这个员工开掉了，并且主动拿着钱去给客户道歉。因为这位销售违反了阿里“客户第一”的价值观。

另一个案例是一个业绩很好的销售，虚构了一次拜访记录，被开除了。因为阿里巴巴规定，每个月必须回访100个客户。当阿里的品控抽查的时候，发现那天广东刮台风，公司关门了，这位销售的虚假拜访就被戳穿了，他违反了诚信的价值观。

价值观是什么？是企业的土壤。如果土壤不好，绝对结不出好果子。

价值观是什么？是行为的标尺。尤其是流程和机制约束不到的地方，价值观就是一个人的行为指南。

价值观是什么？是战略的基石，是企业文化的精髓。只有价值观一致，大家才会劲往一处使。

所以，要实施大鲸鱼战略，第一步就是要进行价值观升级，改变企业的土壤：全员从利己主义到用户主义，让公司从上到下都能够认可用户主义的价值观，让所有人的起心动念都放在成就用户上。只有用户的成功，才有我们的成功！

客户第一，在所有企业的价值观体系中，属于高频词汇。可是，同样是客户第一，为什么有的企业做成了，有的企业却做死了呢？其中的差别在于：你真的说到做到了吗？你的价值观是口号还是真正的信仰？你的价值观落地了吗？

多少企业的“客户第一”，不过是挂在墙上的标语，是一种毫无意义的表演。真正的用户主义，是渗透到每个人的思维方式和行为方式中，真正把用户主义贯穿在全员的每一个动作之中。就像阿里巴巴，在巨大的利益面前，在企业生死面前，所有人都能够坚守底线，真正为用户好，这绝不是喊口号这么简单！

2013年，行动教育在生死存亡之际，也经历了一次使命和价值观的升级。

这一年，我的身份有了一个巨大的转变：从行动教育董事长变成了总经理。严格来说，董事长更多的是一个资本的角色。虽然过去我对搭档的许多做法不太认可，但是，我也不能直接跳出来指手画脚。因为企业只能有一个火车头，不能有两个火车头。否则，企业就会乱：这个企业到底是听董事长的还是听总经理的？

2013年，行动教育出现亏损，创始团队分崩离析，我从董事长的位置走向前台，出任总经理以后，这时候我就回到本质上来思考：行动教育到底是一家什么公司？

我算是一个连续创业者，1985年做跆拳道，1991年做风驰传媒。2001年，我在全国巡回演讲，看到了企业家这个群体，那时候，我的内心就种下了一颗种子：未来要从事教育行业。出任总经理以后，这些东西就自然而然地发挥出来了。(www.daowen.com)

所以首先，我要升维公司的使命：我们到底是做培训还是做教育？最后，我觉得行动教育不应该做培训，应该做教育。

培训和教育的区别在哪里？培训是讲短期，讲即时，讲技能；教育是讲长期，讲人，讲本质。教育是一个长期性的、以人为导向的事业，而培训是以技能为导向的，这是它们本质的不同。

作为一家做教育的公司，我们就要超越利润的追求，重塑使命，把所有的一切都指向用户价值。所以，教育的定义不应该是一堂课，而是站在一个更高的台阶上，去帮助企业家提升能力。作为一个经营者，我体会过掉坑的代价，更深知爬坑的艰难。如果能够帮助更多像我自己一样的人，去激发这群人的梦想，推动他们用产业报国，这将是一个能够改变世界的伟大事业。因为每一家企业背后，都关乎成千上万个家庭的幸福，关乎整个社会经济的发展。基于此，我们的文化价值观开始升维，我们的使命变成了“让实效改变世界”，我们要打造世界级的商学院。

基于这些使命，我们提出了百年大计和千年大计。这个使命不是两三年的事情，而是一辈子的事情。把一件事变成一个事业，从生命到使命，从我们到人们，这是一个跃迁。

过去，作为董事长，这种使命的价值我只能对核心领导人讲，但是他能接受吗？能接受多少？这都是未知数。现在，作为总经理，我可以重塑企业的价值观：从利己主义转为用户主义，并提出了“诚信为本，实效第一”。

那么，接下来的问题是，这个价值观如何落地呢？我觉得大体上，可以分两步走：对上是以身作则，对下是奖罚分明。只要这两部分做到，基本上就做到了。

对上怎么做到以身作则呢？

第一，企业从上到下的资源配置，你是不是全部指向了用户价值？

我经常讲西南航空的例子。这家公司为了给用户省钱，它所有的资源配置都基于给用户省钱这个核心用户价值：不购买飞机，只租赁波音737飞机一个机型，因为这个机型节能降耗，装载人数最多；它选择的都是价格低廉的老机场；不开设商务舱和头等舱；不提供餐饮和行李托运服务；不允许票务代理公司从中渔利；采用低底薪加高绩效模式；设计客户在旅程中的快乐体验……

企业从上到下，全部的资源配置都指向用户价值。

在我们行动教育，领导人的以身作则也不是唱高调，你的行为比语言更重要。

举个小例子：在我们客户上课的阶梯教室，每平方米的装修费用为5000元，而在我自己的办公室，每平方米的装修费用为2000元。

为什么？因为我们要把最好的资源配置给用户，这就是一致性。无论你从多么细小的角度切入，企业从上到下所有动作都是一致的，都指向用户价值，这才是真正的顶尖高手。

今天，行动教育把实效做到了行业第一，至少有10家公司也在喊“实效、实用、实战”，甚至比我们喊得更高调，但是，我依然不会改变这两个字：实效。因为真正的实效不是喊出来的，而是要从企业的各个维度，把实效做深，做出一致性，最后，才能把护城河挖得又深又宽。

第二，领导人一定要率先垂范、亲自打样，建立标准、建立机制、持续追踪，才能保证价值观的落地效果。

在行动教育，我们用的一个抓手是“晨会”。晨会上怎么做？

第1步：企业一把手亲自拟定企业文化体系和独一无二的价值介绍，下发全员熟记，并亲自解读、宣导，明确地告诉员工：我们希望成为一家什么样的公司？我们想和什么样的人一起工作？我们弘扬什么？我们反对什么？

第2步：每日晨会由部门领导人牵头，选定一位轮值成员，对照文化价值体系中的每一条行为标准，结合自身实际工作做出深刻反省，反思不足和差距，并拿出改进计划。

第3步：部门领导人要对成员的改进计划建立监督机制，确保每日改进落实到位。

只有领导人以身作则，将用户主义的价值观内置在日常工作中，落实到每个实际场景，并不断反思，每日改进，才能上行下效，将用户主义渗透到企业的灵魂中，渗透到每一个人的血液中。