上一节，我们一直在强调：战略的起心动念，是要为用户创造价值。但是，这句话听上去抽象，战略设计到这一步还不够，它只解决了战略的立场问题，还有两个具体问题没有解决：一是，你到底瞄准的是哪群用户？二是，你要为这群用户创造什么价值？从我们近30年的经验来看，能把这两个问题想清楚的企业家不太多。

怎么判断一个企业家有没有想清楚这些问题呢？我们只需要问他一个问题：你降过价吗？

为什么把降价当作试金石？因为只有战略不清晰，用户标准不清晰的企业，才会把降价当作唯一的竞争武器。

产品有高中低之分，用户也分为高端用户和大众用户。如果你的企业卖的是高端产品，瞄准的是高端用户，你一旦降价，把自己的用户从高端用户换成低端用户，会发生什么灾难性的后果呢？

先给大家讲一个真实的故事。

几年前，一家上市公司的董事长跟我讲了他的困惑——

这家上市公司是一个细分市场的龙头老大，自从上市以后，一直被竞争对手穷追猛打，对手拼命降价，步步紧逼。他一开始并不理会，后来发现，主营产品销量严重下滑，业绩惨不忍睹。作为上市公司，业绩一旦下滑，直接影响股价。

迫于压力，他只得降价，跟对手打起了价格战。他问我：“李老师，你觉得我该不该降价？”

我没有正面回答，只反问了他一个问题：“你降价以后，你的成本怎么办？”

他迟疑了一下说：“我在里面加水！”看我默不作声，他赶紧加了一句：“不过，我加水，也还是符合国家标准的。”

那一刹那，我想到了春都火腿肠的故事。

30多年前，春都集团的创始人去日本旅游，发现了一个产品叫火腿肠，于是他将这个产品引入中国，一款名叫春都火腿肠的新产品在洛阳诞生，并迅速成为当时的“网红产品”。10年间，春都几乎成为火腿肠的品类代名词，市场占有率一度占到70%。彼时，双汇还只是一个寂寂无名的跟随者。

然而，一场价格战颠覆了整个行业格局。

1997年，行业小弟双汇发动了价格战，将火腿肠的价格从每根1.1元降到0.9元。为了保证利润，双汇做了一个与这位董事长相似的动作——减肉，将猪肉含量从85%减少到70%。

为了应对竞争对手，春都火腿肠也开始“减肉”，并调低价格。双方价格战打得热火朝天，最后猪肉比例一路下调，从70%——50%——40%——30%——20%，最终下调到10%，此时，一根火腿肠的价格已经逼近5毛钱。

不难想象，火腿肠含肉量下降了7倍多，消费者恶评如潮。消费者将这一腔愤怒都发泄在行业龙头春都身上，春都被人调侃为“卖的不是肉，而是面粉”。

正当市场被搅得乌烟瘴气之时，双汇反其道而行之，推出了高端火腿肠“双汇王中王”。这款火腿肠以添加大瘦肉块为卖点，一举占领了行业高端品牌的高地。

而曾经的行业龙头春都却因为品质急剧下降被消费者所抛弃，市场占有率从70%跌至10%以下。元气大伤的春都再也没有办法翻盘，从此消失在消费者的视野之中。

今天，当大家说起火腿肠的时候，谁还会记得这位行业真正的开拓者呢？

西方犹太人有一句商业箴言：降价必死！

降价为什么会死？降价是自杀。企业的利润已经薄如刀片，降价就是割肉自杀，价格一降，利润就没了。为了保住微薄的利润，你接下来一定会降本。这就是案例中的企业为什么要加水，春都火腿肠为什么要减肉的原因。

降本会伤害谁？伤害你的大客户！因为这个本不是成本，而是本质。

这背后蕴含着一个非常重要的商业原理：成本就是战略！

什么意思？成本就是你的资源配置！你一旦降了本，你的战略就破了！

过去春都是一个高端火腿肠，降本以后，产品就变成了低端火腿肠。春都的用户过去对火腿肠的期待是肉多，现在肉没了，春都还能为他们创造价值吗？

你在降本的同时，你的客户虽然没有看见你加水，没看见你减肉，但是他的舌头、他的体验就出了问题！一旦你不能为用户创造价值，他们就会毫不犹豫地离你而去！

所以，一旦你进入价格战，你就进入了一片死海。天下没有降价战，降价只能代表你给用户创造的价值不够。(www.daowen.com)

那么，如何解决这个问题呢？

我们还是要回到商业原点来思考：收入–成本=利润。要想保住利润，只有两条路：要么提高价格，要么降低成本。

如果你想把价格做到最高，那么你的战略就要锁定高端，走价值创新的路子，给高端用户独一无二的价值；当然，你也可以走另外一条路，把成本做到最低，走成本领先这条路。要么左，要么右，两条路，二选一，然后把一条路做到极致。

陈春花教授曾经发表过一个类似的观点：“一个特别厉害的企业核心是两边破，要么破最高价格，要么破最低价格。破最高价的那个一定对顾客价值很有信心，破最低价格的企业对自己成本很有信心。在两边哪一边破价格的都是在经营上有主导权、最厉害的那个企业。”

确实，无论你走哪一条路，都非常不容易。而且，这两条路泾渭分明：针对的用户群体不同，创造的用户价值也截然相反。

如果你想走价值创新的路子，你就要锁定高端用户，给用户一种差异化的价值。

2007年2月，一位做槟榔的企业家学员来上《赢利模式》。当时槟榔这个行业竞争非常激烈，为了占领市场，所有厂家都在打价格战，价格战打到最后，整个行业都不赚钱。上完课以后，他回家调整战略——创新产品和锁定高端，提出为最高端的客户做最好的槟榔。于是，在产品上砍掉大众化的腌果槟榔，聚焦青果槟榔，提出要成为青果槟榔第一品牌。在市场区域上避开红海湖南、转战广东，在价格上总比同行高出30%，18元一包，38元一包，甚至168一包。虽然成本有较大增长，但利润提升更快，受到高端客户追捧，很快打开了广东市场并在几年内占领全国市场。这家当年行业排名老八的企业，今天已经成为行业第一，销售收入在行业中遥遥领先。这家企业就是湖南的口味王集团。

此外，江湖还有一条路，这条路是金字塔的另一边——底层需求。底层需求是普罗大众，收入比较低，但是他们也有需求。

譬如说，他们喜欢过桥米线，但是购买力不高，你也可以选择满足这群用户的需求。但是，满足这群人的需求也不是容易的事情。

虽然大众收入不高，但是他们的标准却不低——他们要肉多便宜。如何在保证肉多的前提下，把成本降下来？如果行业的平均成本是8，那么你要想办法把成本降到4，然后定价4.4，利润0.4，这个时候你就赢了！

成本领先战略是葵花宝典。要练神功，必先自宫。为什么？为了把成本做到第一。如果你不“自宫”，别人会“他宫”进来，最后你也要死。与其这样，不如自宫，把刀放在自己手里，这是顶尖高手的意志力。

今天我们的企业家，在这件事上失误在哪里？

我们的战略思维不够，对商业的本质没有吃透，没想清楚这两条路的区别，所以常常是两条路二合一——高中低通吃，又想做高端，又想做大众。

可是，这两条线配置的资源是完全相反的。如果你选择做高端，那你选择所有资源都是顶配，你的成本甚至会高于对手的售价；如果你选择做大众，你就要想办法通过创新降低成本，你要做减法，这是截然相反的两套资源配置。

有人问我，那我可不可以两个市场分开同时做？

那我要反问你：分开做你的资源够不够？这两条路成本结构不一样，渠道不一样，销售方式也不一样……你需要把这两个业务分开，让它们独立成长，并运营下去，这得耗费多少资源？

这个世界上，一件事没有做好，不要做两件事！所以，我建议中小型企业家：两条路，二选一！

2006年，我们的一个大客户合力泰来上课。2年前，这家企业的董事长对我说：“李老师，您知道这节课对我改变有多大？就是这句话——两条路，二选一，改变了我。我第一次上您的课，真的不知道战略是什么，那时我们一年才做五六千万元，我们一会左一会右，什么单子都接，忙乱得很。听了您的课，我突然反应过来：作为制造业，我有技术优势吗？没有！没有的话，我只能把成本降到极致。把成本降到极致，我该怎么思考？我的工厂在深圳？不对！我的工厂应该在哪里？我的老家江西吉安。所以，我把工厂搬到老家，整个战略全部转型：员工的成本、流程的成本、采购的成本、服务的成本，所有的成本做到第一！从那以后，我们公司特简单，这十多年来特简单。”

为什么特简单？战略清晰了，赚钱不费力。短短12年，这家企业就做成了百亿级的上市公司。

所以，我再强调一遍，在战略选择上，我们一定要清晰：二选一，走到底！

因为就算你选了一，挑战也非常大。选择一条路只是定了方向，要想到达终点，你还要做一致性：从战略到资源、管理、流程、生产、供应商、营销等各个方面，都要万箭齐发，所有环节都要力出一孔，谈何容易？

比如说，今天如果你做的是五星级酒店，那么连你的马桶、你的毛巾都必须是五星级标准。否则，用户就会失望，你的战略就会失败。

回到这一节开头的案例，假如我是这家上市公司的董事长，现在竞争对手打我，我的销量就下滑。这说明市场给我发了一个信号：对于用户而言，我们的差异化还不够清晰。这个时候，我们要做的不是降价，而是增加差异化！

这才是商业的逻辑。

所以，在做战略设计的时候，每个经营者都绕不开这个问题：以我们目前的资源和能力，我们要聚焦哪个用户群体？我们能为这个群体创造什么价值？