我们希望已经说服了读者，让他们认识到在小团体解决问题中创新性游离、观点游离和实质性冲突的价值。人们在团体中相遇时，冲突是不可避免的。回避冲突恰恰失去了参与团体讨论的意义——几个人共同思考问题可能比一个人更有效、更彻底。成员管理冲突的程序和态度影响到最终结果。以下我们仍以报告委员会的例子来讨论如何有效地处理冲突。

冲突管理的基本方法

绝大多数人对冲突管理有个基本的态度或方法，不是分散型的(distributive)就是整合型(integrative)的。分散型方法(distributive approach)，也叫非赢即输(win-lose)态度，认为有人获利就有人受损。因此，只有一方是获胜方，其余的是失败方。在报告委员会：Tony和Kevin想选择娱乐型报告人，Diedre和Lori想邀请教育型报告人。分散型取向设想只有一方能赢：要么Tony和Kevin邀请他们要的娱乐型人物，要么是Diedre和Lori邀请他们的教育型人物。不管谁占了上风，另一方就是失败者。

整合型方法(integrative approach)假定存在一种让所有人共赢的处理冲突方式。换句话说，可以将所有各方的关注点整合出一种解决方案，让各方都得到对他们而言最重要的东西。具有整合取向的人会设想可以找到一个集娱乐型与教育型于一身的报告人；这样双方都是赢家。这种方法也叫双赢(win-win)态度。一个团体也许不能将所有成员的关注点都整合到最终的解决方案或决策中。成员的价值观也许差异极大，无法调和；或者资源极其匮乏不能满足所有需求。在这种情况下，也许部分整合——折中——是能达成的最佳方案。然而，即使团体找不出一个全面的整合型解决方案，但如果成员一开始就认为不可能存在整合型解决方案的话，团体肯定就找不出这样的解决方案。没有整合型取向，团体成员根本就不会费神寻找创造性的解决方法，而会把时间花在试图抨击另一方上。

在对美国大型组织中的11个工作团体的纵向研究中，库恩和普尔发现，与仅仅直面问题或回避问题的团体相比，花费时间和精力为问题创造出更具整合型解决方案的工作团体能产生更有效的决策。此外，使用整合型方法工作团体同时还更有效地实现了其他交际功能。他们迎难而上，逐一克服障碍，并意识到大家需要携手共进。通过“整合”这一艰巨任务，这些工作团体形成指导他们未来互动的团体准则和规定。

库恩和普尔研究的关键在于整合型解决方案并非水到渠成的，而是历经漫长的艰辛才得来。而斯奇和罗格尼斯(Schie＆Rognes)对成员驱动力取向的探究有助于解释其原因。对一个团体系统来说，成员特点是关键的输入变量。影响包括冲突在内的团体流程。例如，某些成员会以个人主义取向面对冲突，他们追求实现的不是团体的目标，而是自己的目标；而且他们往往采用防御性的分散型行为。与之对应的是，合作型取向的成员追求的是整合其个体目标和团体目标的目标，行为是整合性的，有助于协调分歧。

Schie和Rognes发现，成员的不同取向影响到成员在意见不一致时处理资源的方式，以及团体成员对公平与否的判断。个人主义者表现出愿意利用资源，使用分散型行为来达成他们的目标。与既有合作型又有其他类型成员组成的团体相比，完全由合作型取向成员构成的团体被认为是最公平的。这意味着采用分散型行为在某个层次可能是有效的，但也许会损害大家对过程公平程度的认知。团体成员需要做好准备应对分散型方法或被该类方法利用或伤害的风险。整合型和分散型处理冲突的方法告诉我们，冲突的处理是复杂的。下面我们将一起探讨一些更具全球性的冲突管理风格。

要点回顾

小团体冲突有多种形式、多种处理风格，这些风格在有效性和合适度上有所差异。

1.当团体卷入与任务相关的冲突时，他们遇到的是实质性冲突。一旦处理得当，这种内在冲突对团体是有益的。

2.在团体成员间人际不和时，会出现情绪性冲突，该冲突不属于任务的外在冲突。它植根于团体成员之间的权力与地位斗争。

3.当团体成员就如何进展产生冲突时，这种冲突是程序性冲突。程序性冲突会掩盖情绪性冲突。

4.使用电脑为媒介交流的团体应花时间相互了解，并学习计算机技术；跟面对面交流的团体相比，以电脑为媒介交流的团体在早期会出现情绪性和程序性冲突，而相互了解和对计算机技术的学习有助于减少这种冲突。

5.在小团体中，当成员之间工作分配不平等，成员对任务的贡献不平等时，就容易产生冲突。不平等带来的压力通常导致派系的形成，而派系间互相斗争会使团体偏离中心任务。

6.处理冲突有两类方法：分散型和整合型。

7.分散型方法立足于非赢即输的处理冲突标准，而整合型方法则立足于双赢的处理冲突标准。两者都影响到任务和团体动力学的社会情感方面。

8.拥有个人主义取向的成员使用分散型方法，并会利用合作型取向的成员，尤其是在合作型成员尚未准备好应对个人主义成员所用的分散型策略时，更是如此。

冲突管理方式和策略

你对冲突形势的认知是决定你可能以何种方式应对冲突的一个主要因素。形势的要素构成包括：你认为该冲突会重复出现吗?你的目标和另一方目标的重合程度如何?对如何解决问题你有多少把握?你相信另一方就是冲突的根源吗?以及你对另一方的负面情感程度。这些因素合在一起影响你合作的愿望。你所选择的独特处理方式可能既取决于你有多合作，也取决于你有多坚持主见。如图11.2所示。

图11.2　个人冲突管理方式部分受制于你对个人主见的坚持程度及合作性

如表所示，每种方式代表了一种长期形成的一般行为模式。人们在特别情形下处理冲突的具体交流选择被称为冲突策略。方式与策略的关键差异在于当事人对其自身行为的自我察觉程度。一般来说，我们对自己策略的觉察度要高于自己的方式；但是精干的团体成员不仅意识到自己所偏好的方式和策略，还对其他成员所偏好的方式和策略有所了解。这种意识是改变团体中非输出性冲突模式的一个关键要素。我们将对一般的冲突方式逐一讨论，并同时向读者介绍可供团体成员使用的与该方式相关的常见策略。表11.1是对这些方式和代表性策略的总结。

表11.1　冲突方式和策略

尽管没有一种冲突方式能总占鳌头，但在特定氛围中某些冲突方式会显得更加适当。我们推荐一种权变观点(contingency view)，该观点认为最富有成效的解决冲突方法依赖于时间压力、信息和技能的分布、团体成员的价值观和需要及包括文化在内的其他输入变量，我们将在以后讨论这点。

每种冲突方式都适合于某些特定氛围，但在绝大多数解决问题的讨论中整合性取向会更受青睐，尤其是对那些已经拥有了一定历史的团体而言，因为这样的团体必须既考虑到任务又考虑到彼此之间互动的社交层面因素。然而在实际生活中，我们有时发现自己置身于一个临时任务团体中，周围都是陌生人，你们还得作出相对快速的、对团体外人员的影响大于对团体本身影响的决策。例如，你的合作者之一在某学术部门担任主席，该部门最近正在进行自我学习。作为学习的一部分，成立了一个特别委员会，委员会成员彼此之间互不相识。他们用三天时间来完成工作，之后大家就各奔前程。他们没有通常用来构建一个强大的凝聚氛围的时间，他们的决策影响到他人(该部门)，却对自身没什么影响。在你看来，该团体的构成、时限以及任务会如何影响团体成员是否使用整合性的以决策为中心的方式呢?

团体成员通常也认为整合性方式更出色。整合性的、以决策为中心的、对抗性更少的方式与团体成员的满意度、生产力的提高和决策质量的改善都有关系，而且，人们认为这种方式更行之有效。但有时任务发生意外变化，没有给合作性决策制定留下足够的时间；这时团体必须在消极性策略(如，让步、回避主题)和对抗性、控制性策略之间平衡。消极方式导致在没有仔细对选择进行分析的情况下过早地达成协议。对抗性的方式有时短期有效，但是，却存在伤害成员之间关系的风险。当身处有短期工作目标的临时团体时，应尽可能避开消极策略，并平衡对抗性策略与整合性策略。

回避

回避方式是一种消极方法，有时也被称作非对抗性方式。采用该方法的人不花精力讨论或探索可能的选择。私下不同意却保持沉默的成员就在回避冲突。回避冲突会降低团体中的满意度。如前所述，回避对于只有相对较短时间来解决问题的团体尤其有害。这种消极行为只有在问题本身并不重要，而且作出糟糕决策的风险很小时才是适当的。例如，笔者中曾有人是一个委员会的成员，该委员会被要求为一个学生休息室/学习区制定装修方案。委员会的艺术指导推荐了一款色彩设计，同一委员会的化学教授不太喜欢该设计，但这款色彩很受学生们的喜爱，所以化学教授就保留了个人观点。他解释说这样做的原因是自己并不经常使用休息室，并不在意休息室是什么颜色。

个体通过使用诸如否定、掌控话题、不置可否或无礼的言辞来回避冲突。某位团体成员对你说另一位成员Kevin没做好分内工作，团体对此应有所行动。诸如“我觉得这没什么大不了的”的答复就可以被诠释为否认。而“我们的会议进程慢了，需要讨论下一个议题”，实际上是在转换话题。“你知道Kevin就是Kevin”则属于不置可否的言辞，笑着打哈哈的应对方式，则可以看作是一种试图回避冲突的无礼言论。

迁就

迁就是一种你对他人屈服时采用的高度合作却消极的方法。它会在事情本身对你不重要或关系比结果对你更重要时发生。例如，在校园报告委员会的案例中，在有关教育型/娱乐型报告人的短暂讨论后，Tony说：“我可以同意请个教育型报告人，我不想再这么争下去了。”为了结束争论，Tony想要迁就。只有当事情相对而言对你并不重要，关系比事情更重要，或者你真的更看重他人的需要时，迁就才是合适的做法。不要仅仅为了结束争斗就和解，因为你事后难以释怀的不满可能最终还是会搞砸彼此的关系。

Tony的迁就策略属于表达寻求和谐愿望的策略。Tony同意请个教育型报告人，是个人为减少争论所做的努力。其他的三种迁就策略包括不同形式的放弃/屈服、抽离和否认需求。如果Tony的回答是“就照你说的做吧，我们去找教育型报告人”，他实际上已经放弃了冲突。抽离可通过类似下列言论表达出来“嗯，报告人来的时候反正我都不在这儿了，就随你们便吧”。而“行吧，去请你想找的报告人吧”的说法则表现出对自己需求的否认。

竞争

竞争是一种非常咄咄逼人的不合作方式，有时被称作支配性或强制性方式。其中一方试图说服另一方。当你对某事深信不疑，而且认为其他方法无法使你的需求得到承认或满足时，竞争是一种合适的方法。然而，竞争性方法会损害人际关系，可能最终弊大于利。在校园报告委员会，Lori和Kevin之间就有竞争。Lori威胁说如果只选择娱乐型报告人，她就脱离团体；Kevin告诉Tony别那么容易就和解，因为他还有大量的充分论据支持选择娱乐型报告人。两种说法都表明说话人会为坚持己见全力以赴。

竞争性方式策略包括下列做法，如个人批评、带有敌意的玩笑、驳回、带有敌意的询问。这些都明显地表示出非赢即输的取向，涉及一方会压过另一方。Lori带有敌意的祈使语气实际上是威胁：如果按照Kevin的想法做，她就离开团体。而Kevin则和Tony形成了一种结盟来联合反对Lori。Lori和Kevin之间的竞争还以其他方式表现出来。如，双方都可能对对方进行过人身批评：“Lori，你太自私了，对我们其他人毫不关心。”对Lori带有敌意的祈使语气Kevin也可以以拒绝的方式回答：“你想离开就离开——我们不需要你。”这样做可以有效地解除Lori的威胁，并对她进行人身攻击。如果Lori问：“Kevin，你说咱们谁为这个团体做得最多?”这其实是一种用来贬低另一方的带有敌意的询问。同样，Kevin也可以使用推定性言论将Lori没有承认的情感强加于她，如，“Lori，你威胁要离开团体，惨的是你自己”。竞争中的各方也会采用一些旨在否认他们个人对冲突应负的责任的策略。对于Lori与Kevin的冲突，她会如何否认自己的个人责任呢?

合作

合作，又叫协商或解决问题，是植根于整合性态度的一种合作且果断自信的方式。它鼓励冲突各方一起努力寻找一个能满足每个人需求的解决方案。在校园报告人委员会的案例中，Diedre最终建议委员会找一个既是教育型又是娱乐型的报告人。她设想，这样可以满足冲突双方的重要需求，任何一方都不需要放弃什么，各方的“必须怎样”的姿态也得到了调解。合作解决方案是理想的解决方案，因为在达成合作解决方案的团体中，所有成员都相信自己是赢家，同时又没有人是输家。然而，合作通常比其他方法更耗时费力。

与竞争性策略相比，合作策略聚焦于共同关注点而不是个人关注点，并努力促成冲突中所有参与方得益。他们认识到冲突各方的互赖。合作策略的第一大类是分析性言论。因为各方试图将收益最大化，分析性言论通过描述和披露重要信息促成合作。描述性陈述是对事件的非评价性言论，如，“我们已经确认了可以请到满足两类要求的报告人，包括一些既具有教育性又具有娱乐性的”。团体成员所做的说明性评论将定义成员间冲突的性质。例如，Chris可以说：“Lori和Kevin似乎对我们要请什么样的报告人持有不同观点，但我估计他们两位都认可邀请一个既具教育性又具娱乐性的报告人。”团体成员也可以一种友好的方式请求畅所欲言和批评。比如，Tony可以在讨论之外，请Lori解释一下她说要脱离团体的本意是什么；Diedre也可以请大家对她在Lori和Kevin冲突中的行为提供反馈，对她提出批评意见。

合作策略的第二类涉及那些调解性角色的人，他们在冲突中展示自身的角色，并表现出愿意朝着共同获益的方向努力。例如，Kevin可以缓和对Lori的抨击并对她的感受表示支持：“我能理解你为什么想退出，Lori。”而Lori则可以表现得愿意变通一些，主动让步与Kevin和解，而不是威胁不达目的就离职。对合作至关重要的是认清自己在冲突中的角色，并因此对冲突的性质负有责任。通过承认自己未能完成分内工作而让整个团体失望，Kevin可以表示出自己对责任的担当。

折中

折中，又叫后果共享，是假定冲突中的各方为了获得更为重要的东西就必须放弃一些东西。在校园报告人委员会，Chris提出折中方案，他说：“也许我们可以找两个费用少一些的报告人——一个教育型的，一个娱乐型的。”双方都得同意放弃请一个非常知名的报告人的想法。因而，折中意味着双方都有损失。因此，当决策对所有团体成员都重要时，我们推荐努力寻找一个合作型、全面整合型的解决方案。然而，我们不应该谈“折中”而色变。当不可能或来不及达成合作型决议时，尤其是当每位成员都觉得与其他人必须作出的放弃相比，自己必须作出的放弃是公平的时候，妥协折中才是令人满意且合乎道德的结果。

Chris建议大家折中一下，从想请一个费用高些的报告人变成请两个报告人就是折中常用的建议妥协(suggested trade-off)策略的例子。他也可以通过以下言论来诉诸公平：“Lori和Kevin，上次可是按你们的提议做的，所以这次我们请两个报告人。”提供一个快捷的短期解决方案，也是团体的一种选择，“我们没时间抱怨了；就请个教育型报告人吧，因为这个我们马上就能做到。”

不同意见的表达合乎道德规范

冲突情境中道德的行为就是那些能促使产生冲突的有益结果(如对议题更深刻的理解、凝聚力增强)，同时最小化有害结果的行为(例如，伤害情感、人身攻击)。下列建议有助于成员在冲突中行为举止正直守信，体谅他人。

(1)务必表明自己的不同意见

不能直面不同意见会损害对团体的满意度。不能如实地表达不同意见就会规避团体决策和解决问题过程。不同意但又不畅所欲言，会剥夺团体获取潜在有价值信息的机会。从某种意义上说，这样做是在欺骗大家，因为沉默意味着同意。

(2)就事论事

当你有不同意见时，应就眼下讨论的事情直接就事论事，别把其他细枝末节的事情扯进来，也不要牵扯那些议事日程上隐而未提的事项。

(3)要注意修辞敏感性

要有敏感性，善于感知，从而能字斟句酌不至于在言语上触到他人的情感键。做到高度自控，观察自己的言论对他人的影响并进行适当调整。通过说服，而不是威胁来表明观点。

(4)对事不对人

表达不同意时不要贬低持有该观点的人。“你关闭小吃店的提议中有一点缺陷，就是该建议没能考虑到上晚课同学的餐饮需要”就比“你这个轻率的家伙!上晚课的学生吃饭怎么办?”好得多。最重要的是不能骂人，不能人身攻击。

(5)不同意见应有理有据

不同意见应该是合情合理而且真实的，是有理有据的；不该建立在谣言、暗讽、未经证实的消息，或者感情主义上。如果你没有证据，或者你的推理被指出有潜在的不完善之处，就同意别人的观点，不要与之相争。尽可能地让冲突议题有据可循，这样更可能说服别人。

(6)对不同意见应持有质疑精神，而不是抱着防御姿态

在导致群体极化中，团体成员对争论的反应比争论本身更重要。如果有人不同意你的意见，不要有防御性反应，好像别人对你进行了人身攻击一样。对别人的想法、评论和建议持开发性态度，积极地听取同伴的言论。确保和你想法不同的人能正确理解你的立场，澄清任何误解，和他人一起寻找最有效的解决方案。这样，你就会让冲突有助于而非有碍于整个团体。这可能并不是一件容易的事，但会对整个团体有益，并且你自己也会问心无愧。

(7)如果有人坚持抨击你，保持镇静，说话合乎情理

团体成员面对的最大挑战之一是回应另一成员对自己的人身攻击。最糟的做法是因为受到别人的抨击而害怕，并从此保持缄默。你应该平静且合乎情理地直面对你进行抨击的成员，解释你的感受以及你希望别人如何去做：“我对你搞人身攻击不满，而且我认为这样做不合适。我愿意倾听你的反对意见，但是我要求你现在就停止人身攻击。”如果对你进行抨击的人只是发泄一时之愤，他/她可能会表示道歉并就此平静下来。如果你一开始的正面交锋没有奏效，那就请求团体干预：“难道大家都认为人身攻击是可以接受的行为吗?”其他的成员，大概此时和你一样不太自在，他们会受到鼓励而支持你面对攻击者。

(8)解决冲突时使用整合性而不是分散性方法

设想确实有种做法可以满足或至少部分满足冲突各方的重要需求。投入精力去寻找能整合各方所需的其他解决方案，而不是去摧毁对方。行动方式要有助于改善而非损害双方关系。我们之后要讨论的有原则协商会帮助你做到这点。要牢记：和让其中一方心怀不满或感觉受到不公平对待的方案相比，满足各方需求的解决方案更长久。此外，考虑一下，如果有人以损害团体的方式击败另一方并以此为乐，那么，这个人的道德观念会如何?

冲突中的文化因素

我们所提供的关于如何公开直接地表达冲突的窍门在美国是适用的，但也许不适用于其他文化中的冲突或跨文化冲突。甚至在其他西方文化中，人们解决冲突的方法也是不同的，正如克洛普夫和麦克洛斯基(Klopf＆McCroskey)阐明的：

德国协商者遵守法律、原则清晰、秩序井然。英国人希望以一个文明且含蓄的做法来恰当地完成任务。法国人热衷于就议题进行辩论。在西班牙，来自外国的协商者需要有耐心，因为西班牙人希望了解并喜欢与他们进行互动的人。

正如第四章所描述的，文化的不同维度影响到它如何看待和应对冲突。两维文化尤其突出：个人主义/集体主义，以及高/低语境(high and low context)。汀-图梅和奥泽尔(Ting-Toomey＆Oetzel)注意到，在集体主义文化中，任务和关系常常搅在一起，因而人们更可能将他人眼中的与任务相关的冲突个人化。因为在集体主义文化中，团体的需要占主导地位，冲突被视为对团体和谐的威胁。公开表明冲突——尤其是大声或以非友善的方式——被看作是不合适的。人们常以规避、调解和间接方式处理冲突。而个人主义文化则看重人的个性，人们更可能直接表明冲突，为自己的所信和所愿畅所欲言，并会试图就冲突采取行动。(www.daowen.com)

面子工作(Facework)，是人们用来保全自己或他人自尊(或颜面)的交流策略，在集体主义和个人主义文化中受到不同程度的强调。来自个人主义文化的人更关注于保全自己的面子，而来自集体主义文化的人则更关注于保全他人的面子。个人主义的人毫不担心把他人逼入窘境或迫使他人听命。集体主义的人会避免将别人逼入窘境，因为那样让人无法保全颜面。

高/低语境维度也影响到人们如何解决冲突。在低语境文化中，如美国文化，言语就表达了大部分意思。在这样的文化中，个人喜欢直言不讳以及对冲突的直接表述。在这样的文化中，人们得到的建议是“直接去找和你有冲突的那个人”试图解决事情。相反，来自高语境文化的人要靠语境以及非言语信号搞清楚言语的意思。他们偏好微妙、含混的交流、非言语性的细微差别，往往避免对冲突的直接表述。冲突会以间接方式表明，也许通过第三方的协助。

我们在此简要讨论文化间的冲突仅仅是为了让您有所警惕：我们在美国处理冲突的方法并不是通用的。我们将讨论过于简单化了，在此提醒您注意在所有的文化中都会有很大的个体差异。如第四章所述，美国人是个人主义者。我们与自身周围世界连接的方式可能与我们较宽泛的文化认同不相符，因此来自同一文化的个体行为举止也会不一致。例如，尽管类似日本的集体主义文化可能偏爱推崇和谐的整合型冲突类型，但是具体的冲突类型会随事情和语境而变化。日本人避免与熟人产生价值观和观点的冲突，但可能会和好友之间有分歧。而在利益冲突中，日本人则并不在乎与熟人产生正面冲突，并会力图占据控制地位。

当双方来自同一文化时，冲突就已经很棘手。当双方代表不同文化，包括一些如种族、性别和年龄的共文化时，冲突的棘手程度更是成倍增加。我们力劝读者要深思熟虑，小心谨慎地蹚过跨文化冲突的浑水。不论团体成员在表达不同意见时多有技巧，多么合乎道德规范，如果他们处理冲突的程序不善，还是会撞上冲突那面南墙。下面我们描述处理冲突时坚持原则的协商程序，然后提出在协商失败情况下的五个技巧。

要点回顾

一般用来处理冲突的整合性行为和分散性行为模式可分成五类冲突方式以及相关策略。有效的冲突管理来自对不同意见合乎道德规范的表达。

1.整合性、以解决方案为核心、较少对抗性的方式一般被看作最有效和最合适的；然而，在某些特定的偶然情况下，稍具对抗性的方式会有效。

2.回避方式是消极且非对抗性的。对于没有足够时间解决问题的任务团体而言，否认、转换话题、言语不敬等策略是极其有害的，但在长期存在的团体中可能有用。

3.迁就方式是高度息事宁人的另一种消极方式，可以表现为屈服和抽离的策略。但是，在处理某些情绪性冲突或当关系比任务更重要的时候，迁就会有效，甚至合乎时宜。

4.竞争是不合作且高度对抗性的，所涉及的策略包括如言语不友善和拒绝。这种方式在短期任务团体中或在成员对自己的立场十分确定和坚定的时候可能是有效的；然而，因为该方式会损害团体的社会情感维度，因此，不宜视为合适做法。

5.合作具有高度整合性、合作性并以解决方案为中心的。它涉及双赢的道德观，表现为分析性和调解性策略。合作一直被成员视为有效适当的策略，但是却要花费时间和精力。

6.折中是中庸方式，也称为后果共享。表现为妥协策略，在整合性方法不太可能时，折中是较合适的做法。

7.有不同意见应该表达出来。按照整合型路线，目标明确、考虑自身及他人需要、有理有据、对事不对人；遇到别人采用分散型策略时保持冷静，不要以牙还牙。

8.其他文化处理冲突的方式与美国人不同。个人主义和低语境文化往往会更直接、表达更开放，关注自己的面子。而集体主义和高语境文化则注重和谐和对冲突的间接、微妙表达，他们更关注如何替别人保留面子。

就原则性认同进行沟通

大多数任务导向的团体为了实现团体目标必须解决冲突。人们设计了很多帮助团体管理冲突的办法。笔者特别喜欢有原则性的沟通程序，因为该程序与我们前面描述过的所有道德准则相符，且极其有效，并强调良好的沟通技能，尤其是倾听技能。有原则性的沟通(principled agreement)是一种通用策略，它鼓励冲突情境下的所有参与者通过表达自己的需求和寻求能满足这些需求的替代方法进行合作。之所以被冠名为“有原则性”是因为它所依据的道德原则是：鼓励使用者做体面的个体，不做损害彼此关系的事情。它将整合性方法付诸实施。

有原则性的协商有效而公正，可以产生出满足所有参与者合法需要的解决方案；因此它可能形成长久的解决方案。图特邵尔和罗洛夫(Tutzauer＆Roloff)称，原则性协商程序中的指导原则和他们发现的能产生整合性结果的交流一致。他们发现，交流信息、询问而不是提要求，以及放弃僵化、自我膨胀的立场均有助于商谈者获取整合性结果。不管他们最初的取向如何，但仅仅是合适的交流技能就有助于商谈者获得整合性结果。此外，这种交流不但不会损害，而且还常常会改善参与者之间的关系。笔者之所以特别喜欢该程序，是因为它认识到了冲突中的重要因素——认知、情感、行为和个体之间的互动——并承认必须考虑每一个要素。

我们下面对有原则性协商的描述展示了一个团体如何将贯穿本书的交流原则，包括修辞敏感性、积极倾听和整合性冲突管理，糅合成一种实用、有效的管理冲突技能。团体领导者、外部顾问或团体成员自身均可以使用该程序。该程序有以下四个步骤。

(1)问题与人分离

在绝大多数冲突中，不同意见的内容与参与者的关系纠缠在一起。这两者本应分别对待、直接处理。让所有当事人均有机会自由地解释自己是如何看待和感受冲突的；各方应推己及人，共享看法，试着从对方角度来看待问题。如果情绪变得激动，给予他们释放的空间。不要对情绪上的一时激动反应过于激烈，积极主动地倾听并通过言语及行动表明你在意与你有利益冲突的其他成员的需要。这样做的目的并非是要和冲突中的另一方成为亲密朋友(尽管这种可能性也存在)，而是培养一种以共同信任为特点的良好工作关系。

(2)关注利益，而非立场

当团体成员表明某种立场时(如，“我坚持请一个教育型报告人”)，他们成为该立场的附属品，而不是附属于该立场应满足的最初需求。英纳米(Innami)发现，僵化地执著于最初的立场有碍于找到解决方案。当团体成员固执于自己的立场时，决策质量会受到损害；但当他们交换事实以及选择该立场的原因时，决策质量会得到改善。例如，上文中那个就下午5点关闭食品服务而争辩不休的委员会中，一派的立场是小吃店必须关门，另一派的立场却坚持小吃店必须开门。这两种立场不可能共存，而且以他们目前的形式也是不可调和的，一方要赢另一方就得输。然而，当团体成员开始探究立场背后的利益(想节省开支和想满足晚上有课的学生们的需求)，就打开了一条找到本可同时满足双方需求的通道——通过延伸自动售卖机服务，既给学生提供了服务，又没增加成本。

(3)创造双赢选择

前面的例子阐释了一个在冲突开始时并非显而易见的新选择——延伸自动售卖机服务是如何诞生的。商谈者应该假定所有当事人的利益均能被整合进团体的最终决策，并且可以使用如头脑风暴之类的办法来创造选择。这个就为晚课学生提供食品服务而展开辩论的委员会还讨论了书店如何为上晚课的学生提供服务的问题。委员会中的晚课学生顾问提出，校园书店只在每学期的第一周的晚上营业。许多直接从上班的地方开车来上课的学生不能在书店的正常营业时间赶到学校，因此也就不能交换、购买甚至浏览书籍。顾问提出书店开业时间推迟到每晚8点。校园财务官员强烈反对，指出这个建议会导致员工工资带来的成本增加，而晚课学生的购买力很可能不足以支付员工工资。

每个人的立场都代表了为满足两个重要团体——上晚课的学生和资金监管人的合法需要所做的尝试。然而，通过以各方利益(而非立场)为中心的公开讨论，找到一个满足双方需求的解决方案。书店在学期中每周有两天晚上也营业，而在晚上不营业的日子里则推迟早晨的营业时间。这样，书店营业的总小时数不变，不会导致成本增加，但改变后的营业时间同样能满足更多学生的需求。

(4)使用客观的标准

如果以各方都同意的客观标准作为评价选择的标杆，大家会认为协商更公正。如果在每个解决问题的议程之初就确立这样的标准，团体成员会从中受益；但当冲突旷日持久时，成员应该坚持标准；因为有了这样的标准，协商才不太会沦为意志的较量，协商结果会更多地在坚持原则而非压力下达成。例如，很多人使用《二手车蓝皮书》来确定二手车的合适价钱。你可能想为自己开了十年的尼桑胜特拉车开价$5 000，而你的买主也许只想付$100。然而，如果你们双方都把蓝皮书视为合适的标准，该书也显示根据车子的型号和状况，公正的价钱应在$1 500—2 000之间，这个标准可以缩小你们之间的协商范围，从而更有可能达成一致。

在另一个例子中，一个大型中西部城市的联合之路组织^[1]差点解体，因为团体成员为该资助哪一个机构而争论不休。最后，临时委员会确立了一套成本计算程序，使每个机构能够确定需要资助的人数和资助金额。这些程序后来成为联合之路决定为哪些机构提供资助的相对客观的标准。

有时，尽管团体有最好的出发点，但就算通过有原则性的协商也无法达成一致，或是团体的运作有严格的时限，成员不得不使用其他办法。

当协商失败时：替代程序

由团体自身通过协商得出的解决方案要优于别人强加于团体的解决方案，因为团体成员往往更接受前者。以下四种替代做法中，前两种涉及团体如何打破僵局。然而，有时团体就是无法打破僵局。在那种情况下，如果必须得作出决定，领导者还剩下两种选择。

领导者进行调解

如果就目标或替代目标出现了似乎不可调解的冲突，领导者可以提议采用表11.2中列出的步骤。这个表格是专业调解人员用来调解明显陷入僵局的工会与管理方所使用的表格缩略版。该程序代表了团体在不用第三方仲裁的情况下为达成可接受的决定所做的最后一次努力。如果失败的话，就可以使用其他替代程序在达不成一致的情况下解决冲突。为简单起见，假设冲突为双方冲突。

表11.2　团体领导者调解步骤

表11.3　利与弊的示例图表

如果该步骤取得了成功，团体成员应用一些时间来讨论步骤本身，讨论他们对团体和每一位成员的感受以及团体如何处理未来的冲突。一般来说，如果能本着解决冲突的诚恳愿望去履行上述步骤，团体至少能达成折中，凝聚力会增加，团体精神也会得到提升。在没有达成一致或折中的情况下，需采用其他程序作出决策。

投票表决

投票表决是一种上述的替代程序。自然有些成员肯定会不喜欢投票结果，但投票表决可能是克服僵持状态的必须步骤。你可能记得前面的一个例子，是关于一个职员分委员会向全体职员委员会提出一个重要建议的事，结果建议不但没得到热烈响应，反而遭到冷遇。在几次试图找出整合性解决方案的尝试失败后，该委员会用投票来决定。投票表决的一个危险，在于团体可能还没对一件事考虑成熟就提前收尾。如果这恰恰是你的选择，那么，尤其要当心团体真的就此陷入僵局。

强制

另外一个选择就是强制。强制是指领导者打破僵局代表全组做决定。例如，美国参议院主持官员可以在票数相同的情况下做决定。如同投票表决一样，虽然会有少数成员感到失望，但在外部团体、母组织或法定权威要求该团体提交报告，或在该团体面临最后期限时，就领导者而言，可能别无选择。

第三方仲裁

当团体引入外部协商人来解决差异时就是第三方仲裁。第三方仲裁多见于合资的劳资纠纷和一些与法庭有关的案例中。仲裁人通常有权以任何自己喜欢的方式解决争端，从完全偏袒一方到折中处理。有时，想到可能要请第三方仲裁就足以使冲突双方坦诚协商。通常，所有的冲突各方最后都感觉不满意。因此，只有当领导者相信团体已陷入僵局而且继续冲突的代价(包括对彼此的不满和团体毁灭的可能性)高于仲裁的代价时，才会提请第三方仲裁。当然，采用第三方仲裁必须经过团体成员的同意。

有时，根本就不可能对团体的问题形成决议，但这并不等于陷入绝境。即使团体成员不能就基本的价值和目标彼此认同，他们通常都能找到确实有共识的领域。团体可以找到一种方式就某些事宜达成共识，而就另外一些事情各持己见。

要点回顾

有时团体内部或团体之间的冲突就是得不到解决。当协商受挫后，有一些替代做法。

1.团体领导者可以介入，通过有序的调解，试着向团体成员表明他们能怎样通过折中来选择一种替代方案。如果僵持依然持续，成员还有其他的替代方案。

2.当经过多次尝试后仍没找到整合性解决方案，成员可以投票表决。尽管这不是打破僵局的最佳方法，但可能是唯一能让团体继续前行的方式。

3.团体领导者可以介入并通过为团体做决定，将一替代方案强加于团体。

4.可引入第三方仲裁来选择替代方案。当领导者和团体相信其他措施都失效后，可引入第三方仲裁人员。

复习题

Lori，Tony，Kevin，Diedre和Chris经历了很多冲突才完成了他们选择系列校园报告人的任务。

1.你会如何把冲突的定义应用于该案例?冲突是如何表现的?他们之间是如何互赖的?什么是回报不足(scarce rewards)和不可调和的目标(incompatible goals)?谁在干扰谁?

2.谁看上去是有创新性的游离者?怎样改变他们的对话以表明更好的创新性游离?

3.他们之间的实质性和情绪性冲突是什么?这两种冲突之间是如何相互关联的?

4.他们的冲突方式是如何相互抵触的?他们的策略模式是什么?按照这些策略模式会有什么样的结果?

5.每个成员怎样才能更好地遵循应对不同意见的道德操守?

6.你将如何建议他们从正面交锋转向更有原则性的协商?

7.如果他们的协商未能形成一份报告人清单，哪种替代做法是努力打破僵局的最佳选择?为什么?

关键术语

【注释】

[1]联合之路(United Way)是一个志愿者为主导的非营利组织，在全球46个国家和地区拥有会员单位。