我们相信，P-MOPS是团体可以选择的最灵活的一种程序，调整后可用来应对任何类型的问题，无论难易。以下我们将对P-MOPS进行深层次的讨论。讨论中，我们会指出P-MOPS每个步骤的主要目的，并提供一些有助于目的实现的技巧。

P-MOPS第一步：问题描述和分析

从很多方面看，这是一个貌似简单的步骤。但是，当团体面临复杂问题时，仅此一步就耗时漫长。这一步要处理的问题是：团体面临问题的性质是什么?下面列出了要考虑的子问题。

确定要解决的问题

团体怎样才能找到要处理的问题呢?通常，团体所面临的解决问题任务是由某人或另一个团体、母组织安排的。另外，也可能是团体自己意识到某问题的存在，并决定自行处理该问题。有时候，尤其是在机构或持续团体中(continuing groups)，未雨绸缪的领导者会在问题刚有苗头时就预见到可能出现的问题，他们不会坐等问题变得更明朗。问题普查是一项“公示”(posting)技巧，它可以用来明确待处理的要点和重要问题。因此，它常被用来确定以后解决问题的会议日程或发现组织成员面临的问题。问题普查的步骤列在表10.2中。

表10.2　问题普查的步骤

团体将任何成员想要讨论的顾虑、问题、疑问或困难列成表。对表上事项标出先后处理顺序，有些小事情或小问题可以当场处理。余留问题定下日程由团体日后处理，在讨论具体事宜时，通常由个体成员分别牵头。笔者中曾有人在一所大学的某个系工作过，该系在学年开始时就进行问题普查，最后该普查演变成该系一年的日程安排。全系员工首先列出他们认为该解决的问题，然后自己开始调研，并就每个问题提交大纲，以便最终由全系员工解决。

以问题为中心

确定了要解决的问题或接到分配的问题任务后，在一头扎进问题并试图解决问题之前，务必以问题为中心。就像修理汽车时，如果我们把车开到维修厂，而维修工连发动机盖子都不掀开就说：“这个车需要换阀门。”你会怎么想?以问题为中心等同于打开发动机盖做检查。太快地进入以解决方案为中心的思维状态是一个常见问题；关注商业团体的作者们已经注意到这种倾向以及它所带来的危害。表10.3中的问题可引导大家进行问题分析。

表10.3　引导问题分析的提问

(续表)

恰当地陈述问题

通过把团体所面临的问题表达成一个清晰的以事件或目标为中心的问题提问(problem question)，我们可以避免过早地进入以解决方案为中心的思维状态。相反，解决方案提问(solution question)本身就暗含或暗示了解决方案。如果欧法伦的官员们问了自己这样一个问题：“在没水之前，我们怎样和其他地区协商最理想的水价?”而不是“我们怎样才能确保我们城市有高质量、用得起的水?”那结果又会怎样呢?第二种问法就是问题提问，是开放式的，为很多不同的选择留出了余地；而第一种问法会限制团体成员的思维，只留给大家一种选择：和其他地区协商水价。表10.4是解决方案提问和问题提问对比的实例。

表10.4　解决方案提问vs.问题提问

图示问题(Map the problem)附录一中描述了图示问题。团体成员应抽出时间来分享每个人对要点或问题的了解。这样只要一个人了解，其他人也会有所了解。图示问题易于将我们在第九章讨论过的潜在的隐藏性信息问题最小化。图示鼓励团体成员共享信息，正如附录一中图A.1所示。

P-MOPS第二步：形成并阐述可能的解决方案

这一步要问的问题是：为解决问题可能做些什么?请注意这里我们用的是“可能(might)”而不是“应该”(should)。使用这个词的目的是：在此阶段，我们不想因为太关注于试图做决定而压制成员的创造性想法。我们需要有很多好点子供选择。以下原则能帮助团体收集到大量好点子。最终我们需要对所有确认的想法进行评估，分析它们成功的可能性；但就现阶段而言，收集的想法越多越好，这样，选择余地就很大。这个过程可能会比较漫长，但是，想到的第一个看起来能解决问题的方案往往不是最佳方案，成员在选择中务必谨慎!

用头脑风暴寻找替代选择

有一种技巧能帮助我们找到或想出好主意，那就是头脑风暴。头脑风暴最早见于广告业，人们用它来打造有创意的广告活动。由于批判性的评价扼杀创新性，因此，为了发挥团体的创造性，成员必须置身于一个让他们感到安全、不受威胁并不被评价的环境中。头脑风暴背后的主要原则就是在头脑风暴阶段“不做评价”。对想法的评估是批判性思维中必须的一步，应在团体成员列出所有能想到的主意之后进行。表10.5简单描述了召开一次头脑风暴会议的步骤。

表10.5　头脑风暴中的步骤

真实的头脑风暴看起来更困难，不带评判并非易事。人天生就倾向于评论和建议：“太棒了!”或“那个想法蠢透了!”为了抑制这种倾向，有些组织想出很多富有创意的方法提醒大家勿做评论。例如，有一家公司进行头脑风暴会议时要求成员带上水枪，一旦有人批评某个想法时，他/她就会“遭到”大家的“集体扫射”。另一家公司则是向违规成员身上扔玩具球。

在需要很多解决方案或大量可供选择的创意时，团体会广泛地使用头脑风暴。很多行业都使用头脑风暴，大的行业如银行业、工程与设计行业、市场、药品、教育、政府、装修和食品科学等。就像我们此处介绍的一样，他们将头脑风暴与其他的技巧结合在一起使用。

头脑风暴有好几个变种，包括头脑写作。有一个实际情况是，有时候在其他成员在场的情况下，成员单独工作会有更好的输出效果，而头脑写作就利用了这一点。在头脑写作中，成员要在明确的时限(如10或15分钟)内写下他们所能想到的相关想法，越多越好。头脑写作鼓励大家写得越快越好，不要停，就像头脑风暴一样，可以在自己的主意上再延伸想法。时间一到，成员之间就分享想法，循环进行，之后的流程和常规头脑风暴一样。头脑写作可以克服传统头脑风暴的某些缺点，如，某些成员发言有顾虑，一两个主要发言人垄断整个会议，或团体固定在几个想法上等。

电子头脑风暴(electronic brainstorming EBS)

这是头脑风暴的另一个变种：它利用了匿名能消除顾虑的事实。大家坐在电脑终端前把各自的想法敲出来，通过电脑发送到一个大家都能看见的屏幕上。没人知道哪个主意来自谁。跟口头头脑风暴或成员独自工作的团体相比，使用EBS(电子头脑风暴)的团体常常会有更多的主意，更多高质量的想法。采用EBS的团体成员不用担心被评判，他们更喜欢EBS而不是口头头脑风暴。匿名的EBS对大型团体来说，尤其是个好办法。

索斯克和阿沃利奥(Sosik＆Avolio)对使用匿名和具名EBS的团体进行比较，以衡量主持人对团体成员如何使用该技术方面的影响力。当主持人试图通过类似“发表观点时要记得有创新性”和“让我们理解一下彼此的观点”等言论来激发创造力时，所起的作用其实是负面的。很明显，即使是在匿名EBS团体中，评论还是过早地引入了评价的因素，而这不利于想法的形成。尽管这些话的出发点是刺激创新性，但是，成员会将其视为具有评判性，这样的评论违背了大家对EBS的期望。这个技巧的发起者们强调，领导者和主持人必须接受使用该技术的精心培训，以避免使用不当。

P-MOPS第三步：评估可能的解决方案

一旦问题已被彻底分析，备选方案已收集整理出来，所有团体成员也清楚地了解标准，团体就准备好评估备选方案了。要想找出最佳方案，我们必须探讨每个方案的利弊，成员可以问：“每个建议的解决方案可能带来的好处和负面后果是什么?”为了保证所有的备选方案都得到彻底的评估，大家必须使用自己最尖锐的批判性思维技能。

创建评估所需的合作氛围

预先的准备工作有助于我们的批判性思维。当团体拥有合作与支持氛围，而且当这种氛围明确地鼓励批判性思维时，大家就会更愿意去批判性地思考。请使用自己最好的交流技能——从倾听到理解，帮助队友表达他们的观点，鼓励人人参与。我们在第六章中讨论了有助于形成支持性氛围的因素；这个阶段正是我们尤其要注意自己与他人互动方式的时候。行为举止合乎道德至关重要：诡计、操纵、欺骗、强制——所有不合乎道德的行为——都是不可接受的。

有些团体会明确地讨论自己想要创造的气氛以及如何营造这种气氛。笔者的一个熟人在一家财富500强公司的市场部工作，他要求团体成员回想自己曾经工作过的最佳团体是什么样的，然后再考虑一下如何能把现在的团体建设得跟记忆中的“最好”团体一样优秀。这就促使成员建立自己的规范：相互尊敬、仔细聆听以及对工作的投入。

构建促进批判性思维的规范

我们在第九章中解释了团体成员尽力成为最好的批判性思考者的重要性。我们也描述了当团体不能批判性地思考时，群体思维会成为潜在的麻烦。以下我们将和读者一起探讨如何发现群体思维的症状以及如何预防群体思维。

群体思维的症状

如何识别群体思维?群体思维的症状在第九章中已讨论过，可分为三大类：

(1)团体高估了自己的权力和道德品行

团体可能会乐观到高估自己项目成功的机会。例如，民主党国家总部盗窃案背后的团体相信，他们具有道义上毋庸置疑的责任，可以通过任何方式收集情报帮助总统，从而保护美国大众。当然这最终导致了水门事件以及尼克松总统的辞职。

(2)团体变得画地为牢

可能是某个级别较高的领导者或者团体倾向于某个解决方案，团体对任何与其倾向性相对立的信息视而不见、听而不闻。上文为弃/增选课提议“解决方案”的团体表现就是实例。团体也可能对外界的不同意见者抱有成见，从而对他们的言论置之不理。美国航天局的官员们当初就是非常倾向于发射“挑战者”号，以至于他们忽略或低估了反对发射的工程师们所提供的信息。

(3)团体成员感受到从众的压力

从众的压力有很多种表现。首先，成员会检查自己的言论，如表10.1例子所示。如果你认为团体的其他人都赞同一个提议，你就会倾向于压抑自己的疑问和担心。第二，成员都有一种一致性错觉，Cline发现这种一致性错觉是通过相当多的简单同意表现出来的。因为个人不公开表示疑虑，成员以为大家都同意。一致只是假定的，而非达成的。第三，敢于提出不同意见的成员会经受来自其他成员要求他/她妥协的直接压力：“为什么你表现得这么消极，Jim?我们其他人都认为这主意不错。”团体中可能有自诩的“思想捍卫者”(mindguards)“保护团体”：他们会有意识地不让团体接受到不和谐信息——阻止外部人士和团体交流，有意不提调研材料中的相反观点等。最后，在等级森严的团体中，低层的成员不太可能去反对高层成员，所以就会回避他们认为会引起冲突的问题。当团体必须要取得一致时，这些妥协的压力就会更加危险。达成共识的需求会导致“协议规范”(agreement norm)，限制不同意见，最终导致决策本身受到损害。

预防群体思维

批判性思考是全体团体成员的责任。以下具体建议有助于预防群体思维：

(1)每个成员都应承担批判性评估者的角色

每个成员都应代表整个团体使用最强的批判性思考技能。团体偶尔可以指定某个人担任吹毛求疵者或提醒人，他负责对提交给团体的所有想法进行建设性的批评。理想的情况下，这个角色应由团体成员轮流当值，这样在大家心目中就不会总是把某个成员和批评联系在一起。

(2)可分成独立的子团体来从事或评估同一件事

子团体之间的相互竞争，就算是很友好，也有助于它们在工作中更谨慎周到。此外，子团体之间的碰撞也能迸射出新颖而有创见的解决方案。

(3)团体应防止自己与外部信息隔绝

团体中的“思想捍卫者”不会让其他成员接触到他们认为是对立的信息，但有时这类信息恰好会对团体极为有益，避免团体作出导致灾难性后果的决策。上文注册人员决定收取弃/增选课费就是一个实例——他们在做决策时没有探求除他们自己以外任何人的反馈。

领导者尤其可以采取措施来消除隔绝。他们可以鼓励大家向团体之外值得信任的相关人员了解对团体临时提议的反馈，并向团体汇报。领导者也可以安排外部专家和团体加入讨论，阐述他们的观点，这样有助于确保团体决策是建立在广泛征求意见的基础上。

(4)领导者不应在解决问题或决策制定会议一开始就陈述其倾向

猪湾决策中一个主要有影响力的人就是肯尼迪总统。他在一开始就表明了他的倾向性态度，导致了糟糕的决策。团体成员可能希望遵从领导或讨好领导，这会有损决策制定。领导者应该推迟与众人分享他们的看法。(www.daowen.com)

(5)团体成员可以建议并使用合适的技术来鼓励问题得以彻底解决

有许多相对而言不算昂贵的计算机程序就是为帮助团体把注意力集中在任务上而设计的，我们在本章后面部分将进行讨论。有些系统允许成员匿名回应，这样可以使从众压力(conformity pressure)和强势领导者的影响最小化。米兰达(Miranda)发现，即使对于事先倾向于群体思维的团体来说，团体支持系统在防止群体思维和促进有效决策方面同样有用。

P-MOPS第四步：作出一致决策

团体的所有努力到了要实实在在做决策的时候了。此时团体必须回答的问题是：什么看起来是我们都可能同意的最佳决策?

对达成共识的建议

达成共识的过程给所有成员提供了表达自己对备选方案相关感受的一个机会，同时，这也是个影响最终结果的公平机会。对于重要决策而言，这个时间投入是值得的。霍尔(Hall)为一致性决策罗列了一些和讨论有关的指导原则。

(1)切忌顽固地为自己的立场争论

表达要清晰、有逻辑性；要积极听取别人的发言，并仔细考虑所有的反应。

(2)避免将僵局视为非赢即输的局面

相反，应该看看能否找到一个大家都能接受的次佳方案。

(3)轻易而迅速地达成一致时，尤其要警惕群体思维

通过讨论，确保每个人都是因为相同或互补的原因接受决策，并且真正认可这是能得到的最佳决策。不要仅仅为了避免冲突而改变立场。

(4)除非万不得已，否则尽量避免压制冲突的技巧，例如少数服从多数、折中、抛硬币等

尽管这些技巧会预防破坏性的人际冲突，但也会抑制建设性的实质性争论。

(5)找出观点的区别，有助于验证备选方案和评估推理

让每个人都参与到决策制定过程中来。团体的信息越多，想法越多，找出最佳方案的机会就越大。

即使团体达成了一致，成员们对解决方案满意了，受之影响的其他人还可能看出团体遗漏的问题。因此对团体选择进行预估是个好主意。

彻底作出决定前再考虑一下暂选方案(tentative choice)

团体中出现一致决策后，或在团体以其他方式选择了备选方案后；在可能的情况下，团体应把该选择看作暂时选择并对它进行预估。预估可以通过专门举行的会议进行。Hirokawa的研究表明，一个团体应具有的最关键功能之一，就是评估一项决策的潜在负面后果。在团体成员以为已接近解决问题的尾声时，做到这一点更不容易。当团体觉察到工作已近尾声时，大家开始巩固自己的辛勤劳动，此时，让他们转换思维很难。Hirokawa发现，高效团体的成员在开始筛选备选方案时首先注意到的是这些方案的严重不足。一旦他们发现自己喜欢的备选方案，他们就改变策略，开始将该方案的积极方面细节化。在这个节点上，让他们重新审视他们的选择是很困难的，但是为了确保他们没有忽略某个致命的缺陷，团体成员理应这样做。RISK技术可以帮助成员进行预估。

使用RISK技术对暂选方案进行预估

RISK技术设计的目的是，让团体或组织能够评估某个提出的政策，或改变对相关团体和个人带来负面影响的决策。表10.6是对RISK技术的六个基本步骤的总结。

●由领导者详细描述提出的解决方案或政策变更，并请成员考虑就此所能想到的任何风险、担心或问题。

●成员进行头脑风暴，团体或个人使用本章早先描述过的头脑写作过程来发现有关解决方案或政策变更的所有潜在问题。

●成员依次提出问题，并把问题张贴在一张表上，以便所有成员都能看到。鼓励成员将想到的任何新问题立即补充进来。张贴问题的人可以要求对方澄清、阐述问题，但是，切忌带有任何评判。一旦成员感到威胁或恐吓，就会保持沉默，而这样便无法呈现最严重的风险。这个过程切忌仓促进行!一般会在过程告一段落之后，成员才会提及他们私下认为最严重的风险。

●在RISK会议之后，把所有问题整理成一份总清单分发给所有参与者，参与者还可以在单子上添加问题。参与者或领导者也可以把这份清单在会受到决策影响的相关人士中传阅，以征求其看法。

●第二次RISK会议时，在提请所有人再次对总清单进行补充之后，对风险进行逐条讨论。可以决定删除那些在成员看来容易处理或不严重的风险。在这次会议上，要鼓励大家分享各自的感受——怀疑、恐惧、担忧。

●把那些被认为严重到留待下次讨论的风险整理成议程，并按照问题普查中处理事项的方式处理。成员对风险进行调查和讨论。

●如果风险不能消除，应重新考虑所提议的计划。如果在第6步对风险的讨论中，成员未能找出方法对该提议进行修改，让成员可以普遍接受，团体应考虑放弃该计划。

表10.6　RISK 技术中的步骤

应用RISK程序不仅对团体有益，而且对整个组织也有好处。如果注册委员会当初愿意使用该程序，尤其是如果他们能邀请那些受变更后的弃/选课程序影响的人来参加会议的话，他们就会发现计划中的致命缺陷。正如结果所示，他们的提议最终更耗时费钱，而且在学生中还落下了不好的名声。

团体在形成决策并作出选择之后，就准备进入解决问题讨论的最后阶段：实施阶段。

P-MOPS第五步：实施选定的解决方案

一旦团体作出了选择，它就准备实施解决方案。成员此刻必须面临的问题是：我们该怎样执行团体的解决方案?现实中，这个任务可能会交由另一个不同的团体或个人完成，但这里我们假设方案的实施是由作出方案选择的人负责。实施过程有时几乎和整个解决问题过程一样复杂；得有人确保团体解决了所有的必要细节。团体必须回答下列问题：谁在什么时候，在什么日期前，做什么?我们需要对决策运行的好坏进行跟踪评估吗?如果需要，应该怎么做?

使用PERT来追踪实施细节

对于涉及整个团体的复杂问题，项目评估和复审技术(PERT)能帮助团体成员追踪实施细节。有时解决方案会非常复杂，涉及很多材料、人员的分工合作，以及必须按特定顺序完成的步骤。想象一下，重塑校园里的一座大型建筑模型或打造一艘航天飞船需要涉及的方方面面。人们研发PERT就是为了加快此类细节上的操作，提高操作效率，同时又可以追踪过程中的每个步骤。我们还可以用这个程序的简化版帮助学生项目团体追踪项目负责人和相关的负责事项。表10.7是对PERT要点的总结，表10.8中则介绍一个应用于某个学生项目团体的简单PERT表。

表10.7　PERT 程序中的步骤

(续表)

表10.8　学生团体项目的样本PERT表

(续表)

我们刚刚描述了所有的P-MOPS步骤。我们还想提一点：P-MOPS是一个讲顺序的过程，但有时团体在后面步骤中意识到之前的某部分漏掉了一些东西。在这种情况下，团体完全可以(事实上我们推荐这样做)再反向循环到前面的那个步骤。有时回到某个你认为已经完成了的步骤是件困难的事，但大家应该愿意这么做，而不是为了遵循程序而遵循程序。毕竟，那才是P-MOPS的长处；也正因如此，使用程序的团体才能更完善地实现有效解决问题必需的功能：程序会提醒成员自己可能已忘掉的事情。

要点回顾

了解怎样使用类似P-MOPS的指南对团体有益，弄清问题是简单的还是复杂的。

1.很多团体和组织有意识地寻找需要解决的问题；问题普查技巧帮助团体成员找出可被纳入团体工作议程的议题。

2.在第1步中，问题描述和问题分析，成员在开始确定解决方案之前必须以问题为中心。要确保做到这点，他们可以从一个好的问题提问入手，而不是从解决方案提问入手；解决方案提问本身就内含解决方案，因而使成员的思维变得狭隘。

3.团体成员应通过分享各自对问题的已知信息来图示问题(map the problem)，这样他们会共享尽可能多的有关信息。

4.在第2步中，产生并详细阐述可能的解决方案，团体的目标是确定尽可能多的相关并具现实性的可选方案。类似头脑风暴(以及头脑写作和电子头脑风暴等变体)的技巧有助于帮助大家达成目标。在头脑风暴会议中为了不扼杀创新性，不允许进行评价。

5.步骤3要求团体评估已找到的所有备选方案；理想情况下，这么做的时候大家已经创造出一个合作氛围。

6.在步骤3中批判性思维是重要的。成员需要找到群体思维的征状，例如，大家高估了自己的权力和道德品行、变得画地为牢、感受到从众压力。然后他们必须着手防止群体思维，将批判性评估者的角色分配给每个人可以起到部分作用。

7.在步骤4中，大家的目标是达成共识。鼓励成员分享他们的不同观点，不要试图过于容易地达成一致，要避免采用类似举手表决的压制冲突的技巧。

8.即使已达成一致，团体成员应通过使用例如RISK的程序对他们的临时决策进行预估。RISK要求成员和其他人帮助确认他们可能看到的任何潜在问题。

9.步骤5要求成员实施选定方案。PERT表帮助团体成员追踪在实施过程中的诸多细节。

现在读者了解了整个P-MOPS程序以及它是如何应用于复杂问题的，我们下面讨论如何修改该程序来应对具体问题。