在试图解决问题和作出决策时，团体常在一些可预测到的阶段中循环。贝尔斯和斯特罗特贝克(Bales＆Strodtbeck)是最早发现这种阶段性进展的人之一。在适应期(orientation)阶段，成员让自己熟悉任务并熟悉彼此。在评估(evaluation)阶段，他们决定整个团体对问题和决策的看法。最终，在控制(control)阶段，团体在社会情绪情感上已足够成熟，可以集中精力完成任务。对于所面对的每个新问题，团体都会在这三个阶段中循环往复，一旦前一个问题的决策已定，就回到下个新问题的适应阶段。

费舍尔的团体阶段模型

后来，费舍尔观察到，在从众多备选方案中作出选择时，有经验的决策团体会经历以下四个阶段：适应阶段、冲突阶段、决策形成阶段和强化阶段。我们可以通过每个阶段中出现的种种互动来辨识出这四个阶段。

适应阶段(orientation)

在这一阶段，成员形成对任务、备选方案的相关事实及其相关解释的共同理解。这时分歧的迹象最少，常见模棱两可或赞同性言论。这种情况很正常，因为大家对事实不太确定或关注于他人对自己的看法时，不会旗帜鲜明地表达可能会冒犯他人的不同意见。在这个早期阶段，成员更可能说出“嗯，这主意听起来好像行，但也许我们该花些时间多想想”；而不会说“这根本不行——如果我们要想拿出一个像样的解决方案，还得多多努力才行”。前者模棱两可、具有试探性，后者则清楚明确。

冲突阶段(conflict)

在冲突阶段，成员提出初步看法、表明自己的立场、表达不同意见、提出妥协意见、赞同或反对提议，并且，通常会以比适应期更开放的方式讨论。模棱两可的言论在这一阶段减少，赞同和反对意见更常见。例如，Selena说，“我认为我们首先应该更多地了解可能产生的影响，然后再继续进行。”Andrew回答，“不对吧，我们现在就有做决策所需的全部信息。”继而Tina支持Selena：“我同意Selena的看法。我们需要了解更多信息，否则可能把事情搞砸。”成员间为支持/反对提议争辩，大部分人都会明确表态。随着大家清楚强势地表态，空泛的言谈举止也随之消失。

决策形成阶段(decision emergence)

团体为达成自己的目标，必须不断进展：从每个成员各执一词到大家愿意接受他人的影响。这种进展的标志是团体内再次出现模棱两可的态度。之前的模棱两可起到管理主要张力的作用，而此刻的模棱两可则允许成员不再坚持自己强硬的立场，并同时保住面子从而有助于化解次要张力。如果某个成员从“我认为应该接受第一个提案”突然改口说“好吧，我们反对第一个提案”，会有损自己的形象。因此，需要有过渡，模棱两可就提供了这样的过渡，它让该成员可以从“我认为应该接受第一个提案”改口为“也许你是对的。第一个提案可能有些问题是我没考虑到的。我们在决定之前再仔细研究一下”。大家逐渐形成一个共同的团体立场。这个阶段结束后，会形成个一致的决策，有时是突然形成的决策。当该决策形成时，大家通常都知道，也会表示支持该决策。(如果未能形成一致的决策，该团体可能需要用少数服从多数的方式来解决意见上的分歧。)

强化阶段(reinforcement)

团体完成它的主要目标后，不会立刻着手下一个问题或就地解散。成员会强化对彼此的支持，认为大家一起漂亮地完成了任务。他们会有类似言论：“哇，真花了不少时间，但我们完成了很重要的工作”；或“我真的很喜欢这个提议。它绝对能很好地解决问题”；或“能想出这个来真令人骄傲。你们太了不起了，这次经历很有成就感”。大家轻拍对方后背以示鼓励，并以此强化对团体决策和对彼此的正面积极态度。这种良好的感觉会一直持续到下次见面。

费舍尔认为，尽管不同决策在不同阶段所花费的时间长短不尽相同，在没有外部因素(如苛刻的时间压力)干扰的情况下，在团体自然的决策制定过程中，这些阶段会以可预测的方式陆续出现。然而重要的是：我们要记住费舍尔研究的互动是已成一体的团体中的互动，而这些团体早就完成了自身的团体形成阶段。

普尔的最新调查研究对绝大多数团体都以同样的次序经历同样阶段的观点提出质疑。团体决策制定的复杂性远非统一的顺序所能涵盖的。一些因素不仅影响到团体会经历怎样的阶段，还影响到这些阶段会按什么顺序出现。例如，有些团体经历了漫长冗余的冲突阶段并在冲突后几乎没有社会情感方面的整合。另一些团体则经历了漫长的观点形成阶段，却没有什么明显的冲突。

普尔的团体决策制定权变模型描述了影响阶段性进展的三种因素：客观任务特征、团体任务特征和团体结构特征。客观任务特征包括目标明确程度和决策潜在影响力等因素。例如，如果一开始团体就有明确的目标，适应阶段的时间可能就会缩短。团体任务特征包括时间和人员熟悉程度等因素。对于一个不太熟悉的新任务，团体成员可能会用更多的时间来适应，并争论各种备选方案的优劣。团体的结构特征指的是团体成员如何共同工作，包括凝聚力、冲突以及团体历史等因素。经历过分裂冲突的成员要么主动回避团体中的潜在争论，要么在参加团体会议时剑拔弩张。可见，团体决策制定十分复杂，影响阶段进展的潜在因素不胜枚举。

费舍尔的研究将团体形成的发展阶段与作出决策阶段的输出联系起来。为了团体面临的每一个新的重大决策，成员必须对新任务以及彼此进行重新适应，就各种可能选择的优劣展开争论，作出决策，并通过对决策的强化完成决策制定。因而，通过对阶段性进展工作和自身经验的回顾，我们可以想象到团体在费舍尔所描述的阶段之间循环往复，并逐渐从初期形成推进到全面有效的输出。这个过程表现为图9.1的螺旋。(www.daowen.com)

图9.1　小团体成长中的决策制定

这种循环往复的螺旋运动在很多持续性团体中(continuing groups)具有代表性。斯切德尔和克罗威尔(Scheidel＆Crowell)观察到团体解决问题过程中的这种螺旋状发展，他们还注意到，团体在作出决策之前所走的轨迹并不是清晰的直线。另外一些人则观察到了这种螺旋过程的作用。萨伯林和盖斯特(Sabourin＆Geist)把团体决策的合作性质描述为一个成员在彼此的提议上递进前行的过程。费舍尔和斯塔特曼(Fisher＆Stutman)同样注意到了螺旋模型这种凌乱但最终前行的性质。然而，帕维特和约翰逊(Pavitt＆Johnson)最近做的调查表明这种螺旋推进不具普遍性。他们所分析的团体所表现出来的螺旋推进并不相同：有的团体很少甚至没有，有的团体却表现得远比螺旋模型显示的复杂。即便如此，对于极度偏爱程序条理化的团体成员来说，了解到从问题分析到决策和解决方案讨论的凌乱循环是正常情况可能极有帮助，这样，当他们感觉团体的进步像是“进两步，退一步”时，就能更好地应对由此而生的挫折感。

要点回顾

如团体成员能在解决问题过程的初期仔细考虑以下因素，将有助于团体取得成功。同时他们必须了解决策是如何产生的。

1.团体成员必须明确他们的责任、自主权空间或局限性。

2.团体成员必须了解他们所面对的到底是事实问题、推测问题、价值问题还是政策问题。

3.团体成员必须理解并就团体用来评估备选方案的标准达成一致。评估清晰度决定大家是否对标准进行明确的讨论。清晰度高(指所有人都清楚标准是什么)的话，就不必明确地讨论标准。

4.成员必须了解并同意团体的决策方式：由领导者决策、领导者咨询后决策、少数服从多数还是意见一致的决策。如果未能在一开始就清楚这一点，可能会产生误解，并且有人会觉得受到伤害。

5.领导者可以作选择，但成员可能会不满。如果领导者事先咨询他们，他们就不太可能心存不满了(除非领导忽略了成员的建议)。

6.可以少数服从多数，但少数派中会有人觉得没有人聆听并了解自己的观点。

7.在意见一致的决策制定中，成员相信所选的方案是他们能够全部认同的最佳方案。但耗时可能会长而且意见可能会无法达成一致。

8.在决策过程中，很多团体都经历过各种阶段。贝尔斯最早把阶段性进展划分为他经常观察到的三段：适应阶段、评估阶段和控制阶段。

9.费舍尔描述了四个阶段：适应、冲突、决策形成﹑强化阶段。后来，普尔注意到三类因素会影响到阶段的出现和出现的次序，它们分别是：客观任务特征、团体任务特征和团体结构特征。