团体可能使用多种不同的方法制定决策。我们在此描述最常见的四种，并将它们的优缺点在表9.2中列出。团体成员一开始就知道作出决策的方式至关重要。如果成员以为他们是最终的决策人，而结果决策却是由团体负责人决定，他们就会感到自己在情感上受到了伤害(也许会有更糟的反应)，因此，在流程的一开始就明确决策的方式十分重要。

表9.2　四种常见的决策方法之优劣对比

(续表)

由领导者决策

有时某个指定的或自发形成的领导者(emergent leader)独自考虑问题得出结论，并宣布决定。然后，团体成员接受指令执行决策。这种情形下的决策并不一定是高质量的，还可能带来其他一些后果，如，成员对领导者心存抵触情绪，团体的凝聚力下降，成员对决策的支持三心二意，不愿意再为未来决策出力等。成员甚至可能蓄意破坏决策。笔者曾经观察过一个教职工团体：在得知他们的指定领导者在未和他们协商的情况下就作出了一个重大决定后，团体成员火冒三丈，召集了一个专门会议推翻了领导者的决策。而在讨论完所有的备选方案之后，他们作出的决策和领导者的决策完全一致。显然，令他们沮丧的并不是决策的内容——而是决策的过程以及他们的信念：他们认为领导的做法剥夺了他们的权利。

领导者与成员协商之后作出决策(www.daowen.com)

通常团体领导者会保留决策权，但也希望集思广益。领导者咨询某个成员或听取整个团体的建议，在此基础上作出决策。该方法适用于领导者个人为决策负责的情况，如一个部门的负责人必须决定年度预算，但是他想通过咨询成员意见拓展自己的基础信息。当团体不能达成一致时，这也是个有效方法。我们中的一人曾负责决定把新的教师岗位分配给某个专业。广播新闻学、印刷新闻学、媒体制作等各专业方向的教员们各执一词，均认为新的岗位应满足他们专业方向的教学需求；团体不能就此达成一致。而大家的争论和提议最终帮助他作出决定。尽管有的教员感到失望，但是，他们都相信自己有过表达观点的机会。

少数服从多数的决策

在民主的团体中，意见相左时最常见的处理程序可能是通过举手或书面投票表决的方式，进行少数服从多数(majority decision)的决策。从好的一面看，每个人通过发言享有同样影响决策的机会，每一票都享有同样的表决权。和要求全体一致通过的团体规范相比，以少数服从多数的方式决策更快捷。多数派以人数优势取胜，这在全票通过的情况下是毫无异议的。但通常情况下，选票会分散，少数派成员(败北者)有时会怀疑自己的观点并没有得到全面理解和公正对待。少数派成员甚至保持沉默，因为他们担心有人会嘲笑自己与多数派观点不一致。不仅决策的质量有时会因此受到影响，整个团体的凝聚力和对决策的投入程度都会打折扣。当团体的内部规章要求投票表决时，团体应先就议题展开讨论，直至达成共识，然后再投票使之“合法化”。

意见一致的决策

意见一致的决策(consensus decision)是指所有成员都一致同意，这是人人都支持的最佳选择。意见一致的决策可能但并不必然是所有成员最偏爱的选择。如果达成了真正的意见一致，团体输出通常会更好，成员也更满意，更可能接受该结果。然而，达成共识所耗费的时间远远超过其他程序。此外，全员共识(即所谓的完美一致性：每个成员都确信作出的决策是能够得出的最佳决策)较少出现。有时不管讨论多长时间也永远无法真正地达成一致。

当团体努力谋求一致时，所涉及的不仅是决策本身的好坏。如在第五章所提及的，成员某些个性上的特点、价值观以及其他性格特征都影响团体达成共识的能力。例如，贝蒂(Beatty)发现，在决策—规则导向上相似的成员更可能达成一致。三种常见的决策—规则导向的表现是：努力使损失最小化(此方法消极保守)、努力使收益最大化(此方法积极冒险)以及预期效用最大化(不管所设想的未来局面积极还是消极，都努力获取最高平均回报)。贝蒂注意到，在达成共识的过程中，成员对决策的感觉舒适度比决策本身的质量更重要。成员决策规则导向相似的团体更容易达成一致。因此当团体努力争取达成共识时，所涉及的并不仅仅是决策本身的好坏。

当一些成员屈从于其他地位高的成员，包括那些观点特别有分量的“专家”、某个指定负责人或多数派，所达成的一致共识可能只是表面的共识而已。我们当中曾有人参加过“迷失在月球”的团体决策练习，该练习要求成员根据物品对在月球迷路的宇航员的有用程度对物品排序。该团体中有好几位电子和机械工程师，均具有相当的科技专长。她很轻易就认同了这些专家的意见。有趣的是，她本人对物品的排序实际上优于团体的排序，但还是被工程师们所表现出来专业自信所左右。尽管在团体中与他人意见相左不是件令人愉快的事，但是，成员还是不要隐藏自己的观点。冲突可能存在，我们应该期待并欢迎冲突，尤其是欢迎那种会提高我们批判性思维的建设性争论。在下一章我们要提出有助于处理冲突的具体建议。