如果你个人需要解决问题时，会怎么做?哲学家约翰·杜威(John Dewey)在20世纪初期提出过这个问题。多数人的回答是：先仔细考虑，想出可能的解决方案，评估这些方案，选择其中之一付诸实施。根据自己对个体解决问题的了解，杜威提出了决策制定中的反思性思维模式(Reflective Thinking Model)。我们在第十章中讨论的几个不同团体解决问题模式都是以此为基础的。每个模式都为团体成员提供了一个在解决问题时可以按部就班遵循的逻辑结构(logic structure)。为什么团体需要这种结构呢?为什么他们不能直接开始探讨问题呢?当然可以——只是如果没有指导，团体的问题解决会变得相当随意。典型的情况是：有人提到一个问题，另一人提出个解决方案，大家简单讨论一下，然后采用该方法；或者又有人提出另一件事，于是大家又开始新的话题。团体常常从一个想法迅速转向另一个想法，这种随意的过程不太可能产生好的解决方案。组织大家进行解决问题的讨论有助于平衡成员的参与，改进对问题的反思，整合成员的思维，并为事情的继续推进建立重要的基本规则。

有足够证据表明，团体内讨论时若遵循一定的解决问题的结构(structure)，讨论结果会有更高的质量，作出的决策也更好。一项早期研究发现：与领导者不使用解决问题结构指导的团体相比，参与者遵循高度结构化的解决问题流程，其讨论更言之有物，也更有的放矢。对那些没有接受过解决问题指南使用培训的团体来说，从讨论问题到讨论解决方案的过程是螺旋上升的，该顺序又称作“领会试探”(reach testing)。观察者认为，这类讨论在质量上低于没有结构的讨论。即使就那些在以任务为中心方面做得比较差的参与者而言，也认为有结构的讨论在质量上高于那些领导者未能组织好解决问题流程的讨论。普尔(Poole)总结说，遵循结构化的流程通常会提供逻辑优先顺序，并能提醒团体成员一些在先期阶段被忽略的事情(如在提出解决方案前应先彻底分析问题)。只要流程中包含逻辑优先顺序(如问题分析应在提出方案前)，所有的结构都难分伯仲。在布里哈特和乔彻姆(Brilhart＆Jochem)所做的一项研究中，遵循三种不同的解决问题结构模式最终得出的决策在质量上并没有多大差异(参与者倒是对其中之一表现出偏好)。贝利斯和拉尔森(Bayless＆Larson)进一步证实了没有任何一种结构可以产生最佳决策，但是，拉尔森也发现，在解决问题中不采用任何结构的模式会产生明显糟糕的解决方案。

有人认为小团体采用系统化线性流程是非常规情况，可工商业培训者一致推荐在设立参与型管理团体(如质量控制中心或自我管理工作团体)之前，应对公司员工进行系统化流程的培训。例如，与一家研发公司合作的研究人员就强烈要求该公司执行高度系统化、结构化的解决问题模式，从而避免科学家们犯各种由随机性过失导致的错误。他们提到，系统化地解决问题并非一套僵化的技术，而是“关乎有效交流和数据处理”。团体参与者自身似乎希望能有助于更有效运作的方法和流程。布卢姆和富布赖特(Broome＆Fulbright)发现，经验丰富的团体参与者指出“方法论上的缺陷”(如知道在适当时间做什么与怎么做之间的距离)是团体有效解决问题的巨大障碍。他们希望，能有一套已被证明行之有效的流程来帮助自己更高效地应对复杂问题。

团体解决问题和作出决策的功能性视角

我们已经注意到流程改善了团体的问题解决和决策。但是，看起来各种流程难分伯仲，这是因为流程本身并不是决定团体表现的关键因素。流程的作用只是让团体成员有义务关注团体圆满地解决问题、制定决策所必须具备的一些功能。这就是功能性视角的核心，它阐述的是团体成员间的沟通活动决定了团体在解决问题和作出决策中的表现。

功能性视角基于以下假设：团体成员有动力作出可能的最佳抉择，选择不是显而易见的，成员能获得所需的信息和资源并且拥有完成任务所必需的认知能力和交流技能。葛兰、Hirokawa及其合作者对成功团体需要拥有的沟通功能进行了多年的调查，他们的结论是团体必须满足以下五点基本的任务要求。

(1)团体成员必须理解要解决的问题。

(2)成员必须确定任何可接受的解决方案所具备的最基本特征。

(3)他们必须明确相关现实的备选方案是什么。

(4)他们必须根据之前决定的最基本特征仔细检查这些备选方案，以便能找到一个可接受的解决方案。(www.daowen.com)

(5)他们必须选择一个看上去最可能具备所需特征的方案。

一般而言，卓有成效的团体或多或少会按照有组织的顺序处理以上五点，尽管该顺序可能会因具体讨论而有所不同。就作出错误决策的团体而言，所犯的最大过失是省略了其中一点或几点，或者未能对它们进行全面彻底的讨论。

在团体解决问题的研究中，以大学生为研究对象的实验室研究和以一家大型公用事业公司委员会为研究对象的实地研究都支持功能性视角的命题。在一家中西部制造公司，波普和尼尔森(Popp＆Nelson)的发现进一步为讨论这些事宜的重要性提供了有力支持。他们发现，对团体表现最持续有效的预测来自团体对面临问题或带有任务性质的警觉关注度(vigilant attention)。此外，他们发现所研究的团体还会考虑另外一件事，即，应该用什么流程来提出我们心中的解决问题方式?当团体面临几个困难的决定时，对这点的有效关注更加重要。最后，作出最佳决策的团体不仅采用了谨慎的决策制定流程，而且还通过回顾性地质疑自己以前的选择，并主动对自己的工作作出事后评价。由于功能性视角着眼于充分的沟通与决策质量的关系，因此它会继续成为未来大有作为的研究领域。

功能性视角的核心是批判性思维。批判性思维鼓励成员保持警觉：即，在解决问题和决策制定过程中，对团体面临的问题和可能的解决方案进行公允彻底的分析。我们会在本章稍后部分讨论批判性思维。简言之，功能性视角让我们关注团体为获得高质量的输出所必须履行的交际性功能。

要点回顾

团体解决问题和决策制定是关键传递流程，在很大程度上决定团体输出的质量。

1.解决问题(包括分析问题、寻找解决方案、评估解决方案、选择最佳方案和实施方案在内的多步骤流程)和决策制定(选择行为)相互关联。

2.当团体成员携手攻关、互通有无、取长补短时，可以产生集合效应，因而团体决策通常要优于个体决策。

3.若团体成员全体参与，并能创造积极的团体气氛，具备良好的认知能力和沟通技能，团体比个体更胜任联合性任务。4.如果没有结构，团体的问题解决会变得任意而随性，最终的输出质量也会大打折扣。5.功能性视角关注团体成功必须履行的五个关键功能。结构化的指南有助于确保这些功能的实现。尽管各种指南难分伯仲，但依然聊胜于无。