担任团体的领导者需要大量的时间投入，但是如果团体是根据我们所建议的民主原则而形成的，大家将分担团体任务。即便如此，团体成员还是期待领导者承担一些特定的功能。这些功能可以分为三大类：行政职责、讨论协调和团体发展。我们对如何提供这些服务的建议都是基于研究的发现，以及我们所倡导的民主理念。

行政职责(administrative duties)

领导者处理各种行政事务，其中最重要的是召集团队、计划会议、会议后的跟进、维护与其他团体的联络，以及管理团体的书面沟通。

召集团体

即使在团体首次会议之前，领导者(或者团体需要向其作出报告的组织成员)已经在考虑团体的成员构成和团体的任务了。

(1)慎重挑选团体成员

团体的领导者(包括Maureen)并不一定具备挑选团体成员的“奢侈权力”，但是一旦他们有这样的机会，高效的领导者应该慎重考虑团体成员的构成。仔细考虑团体特定的任务需要什么样的技巧、专长和个人性格，只挑选需要的人，宁缺毋滥!我们需要积极、愿意主动作出贡献的人。还有一些人可能需要了解团体的情况，却不一定会成为团体的一员。可以通过定期的备忘录或电话让他们了解团体的最新情况。

(2)制订团体章程

团体章程是规定团体宗旨、团体负责人员、负责领域、成员资格、团体任务以及期限等其他关键信息的书面文件。章程既可以是一份由团体的母组织批准的正式文件，也可以是在团体首次会议上分发的非正式备忘录。团体拥有章程有助于保持所有成员意见一致。Maureen的委员会用最初四次会议的时间制作了委员会的结构、程序和工作计划。有了这些，分委员会就清楚他们各自的任务，可以自行开会了。

(3)确保团体成员对团体目标负责

在招募团体成员时，领导者可能需要亲自向对方解释团体的宗旨及招募他们的原因。虽然团体可以有一些成员心存疑虑，需要被说服，但最好是没有不愿意为团体目标负责的成员。

计划会议

选定团体成员之后就是开会。为了利用好每个人的时间，领导者应该确保在每次会前做好准备工作。以下清单可以指导领导者计划会议。

(1)明确会议目的

首先，要决定为何需要开会。在以下情况下不必召集会议：通过其他沟通渠道(电话、传真、电子邮件、备忘录等)就可以把问题解决，参与者没有时间充分准备，一位或多位关键成员无法参加会议，议题属于私人性质更适合在非公开场合处理。

明确会议目的并制定预期的特定结果。如，“讨论一下我们的报告”不够明确，而“审核交通分委员会的草案并提出修改建议”就比较明确。

(2)确定会议的起始时间

大家都很忙，因此，我们应该及时确定会议的起始时间以尊重大家的时间。会议拖延会影响成员的参与积极性和出席率。事先确定会议结束时间能鼓励团体更好地利用时间。如果会议不能按时结束，可以计划额外增加会议。Maureen的委员会后来又在日程上增加了三次会议。

(3)如果会议需要邀请特殊人士，建议并准备人选

小团体经常需要咨询有特定专长、技巧或经验的专家。这些特邀专家应该事先对会议的内容有所了解，并知道自己需要做哪些准备。比如，Maureen邀请儿童和家庭协会地区分会的主任报告斯普林菲尔德的被虐待及被忽略儿童的比例等最新信息。

(4)仔细考虑会议所需的工具

为了实现会议目标，我们可以利用许多程序和技巧。我们在本书中向大家介绍其中一些技巧，包括头脑风暴(第十章)、解决问题的程序模型(第十章)及有原则性的协商(第十一章)。

(5)作出所有必要的物质安排

领导者要考虑会议地点的选择和使用：有没有预定好会议室?准备好要分发的材料、笔记本、粉笔、表格及饮料吗?会议室应该舒适，能够让成员们互相看到和听到对方，以及所展示的音频和视频资料，并且能足够容纳所有人。但是，会议室也不应该太大，因为太大的空间会造成成员之间心理上的距离感。

(6)准备好所有适当的技术设施并确保它们正常运行

大家可能都有等人来排除计算机故障以便继续Powerpoint演示的尴尬经历。领导者应准备好所有的技术设施，并确保它们能正常运行。

(7)准备评价会议的程序

团体应该定期对自己的会议作出评价，即使是简单的评价。评价可以口头的形式在会议结束时作出，也可以用书面形式。我们将在第十二章介绍一些评价工具。

(8)通知成员会议的目的或日程安排、必要的准备及会议时间、地点

会议主席负责确保所有与会成员均收到会议通知，并让他们有时间为会议做准备。这一责任也可以委托专业的秘书等其他成员承担，但是，这毕竟还是领导者的责任。Maureen将该职责委托给社区基金会的专业秘书承担，她负责给大家发会议提醒通知，并分发会议记录，当然，Maureen也会打电话给她，确保她履行上述职责。

会后的跟进

我们需要两种跟进：向团体成员通报有关情况，确保团体报告能到达正确的团体或个人。领导者经常因为各种原因在会议之间给团体成员打电话或发邮件。一个重要原因是要确保成员们正在忙于自己的任务，并获得了完成任务所需的所有信息和资源。比如，Maureen发现住房分委员会的工作毫无进展。于是她安排分委员会召开一个会议，并邀请了两位来自社工机构且了解住房情况的人员一起参加。Maureen主持了这次会议，巧妙地推进了该小组的工作进展。而且，她还继续监督该分委员会的工作，因为这个分委员会比其他分委员会需要更多的指导。通过在会议之间与团体成员的互动，领导者会帮助团体维护良好的社会关系。作为领导者，我们可能需要了解安静的成员对会议有何真实感受，或者有矛盾的成员是不是需要向对方发泄情绪。不要低估与团体成员保持定期沟通的影响。

此外，会议主席要向相关人员准备和发送信函、备忘录、正式报告、团体决定通知、委员会准备的建议等。这就需要复印并分发会议记录、书写正式的决议、向团体外的关键人员报送团体的最新情况或者执行团体作出的决策。尽管该做什么由团体决定，但是，由谁来做则通常由团体的指定领导者来决定。

联络

联络人是团体对其他团体或母机构的发言人，通常由团体的指定领导者来负责联络。在大部分组织中，常设委员会的主席负责协调工作。无论是谁担任联络人，请记住：联络人并不代表自己，而是代表团体。

委员会的主席偶尔会接受大众媒体的采访。领导者应该未雨绸缪地随时准备好回答记者的提问。主席的陈述应该准确反映团体的工作、调查结果和信念。主席通常不会在团体之外谈论团体的内部冲突。俗话说：家丑不可外扬，团体也是一个家庭。

管理成员的书面沟通

可以通过信息和记录随时跟踪团体成员的情况。这些书面沟通为我们提供每次会议的情况，提醒团体成员各自的任务，确认大家的一致意见和成果，对出勤、决定和行动提供法律记录，随时知道会议的缺席情况，向母组织或其他相关机构报告团体的情况。

小团体领导者可以使用四种书面信息：个人笔记、会议记录、会议通知和日程，以及报告及决议。所有上述信息(个人笔记除外)均可用电子形式在成员间传阅，如果文件可以存储，还可以通过电子邮件或互联网虚拟空间让团体成员均能获得。实际上，互联网以简单、便捷的方式让团体成员即时获得最新文件。

(1)个人笔记

典型的会议室里，每个座位上都会备有笔记本和铅笔，记笔记可以让团体成员注意倾听，防止他们忘记团体的目标或转换主题。记笔记时，请勿记录整个讨论的所有内容，而是通过一两个关键词就可以记下讨论的要旨。个人笔记有助于领导者在需要的时候对讨论进行总结、检查会议纪要，并在会议之间进行跟进以确保大家都在完成任务。表8.1是几份个人笔记的实例。

表8.1　讨论领导者的笔记

(2)团体记录

会议纪要是团体会议上所作的书面记录，包括所有决议在内的每一条相关事项所作的记录。

所有的委员会都应该进行准确和完整的会议纪要，以正式总结记录的形式计入会议重要内容，尤其是在涉及制定决策的时候。领导者有责任确保会议纪要记录准确，并在下次会前分发给所有成员。这一任务通常也是授权秘书或团体中的自愿者完成。所有会议纪要的原件均应该作为团体工作的永久记录保存在一个安全的地方。

会议纪要是团体的法律文件。有一位社区剧团董事会的成员，在该剧团的会议纪要中记录了一次临时的人事复议，这一记录在一位被解雇的前雇员对剧团提起的诉讼中作为证据使用，前雇员在诉讼中认为他是被随意解雇的，会议纪要作为剧团的抗辩证据被呈现。假如没有该记录的话，剧团很可能会在诉讼中败诉。

会议纪要有助于团体更高效地运行，因为它能避免浪费时间和不必要的紧张。如果没有这一书面记录，成员们常常会忘记重要的信息，不能完成所分配的任务或者对已经作出的决定相互争执。比如，在社区报告卡团体的一次会议上，一位成员询问将特定主题纳入某一部分的原因，他认为应该将其纳入另一部分。Maureen没参加这次会议，她参照讨论这个问题的会议纪要，找到有关该决定的记录，解答了该成员的疑问(这也提醒该成员在以后应该更仔细认真地阅读会议纪要)。

会议纪要主要涉及会议内容，而非讨论的过程。会议纪要记录会议上讨论的所有任务导向型信息，所有作为问题解决方案提出来的想法，所有的决定及决定作出的方式(多数通过、一致通过、同意)、所有任务及对未来行动的计划或程序。在会议上分发的打印材料均会附在一套正式的会议纪要上。

会议纪要的形式和格式很多，具体情况取决于团体的性质和组织的类型。对接受公众监督的会议来说(如学校董事会、市政委员会和其他政府机构、行动小组等)，其会议纪要很正式，必须遵循特定要求的格式。此外，一旦成员们已经审阅了某次会议的会议纪要，必须得在大家共同投票同意后才能对不实信息进行修改。表8.2是本书第三章中提到的教会同工会的一套正式会议纪要，该同工会根据法律规定必须记录会议纪要。无需很多解释，这个纪要的特定格式就能帮助我们轻易了解会议讨论的事项，以及所采取的行动。而表8.3则是一个组织项目的学生团体的一套会议纪要，该纪要的主要目的是提醒成员们记得自己的任务和下一次的会议。表8.4中的会议纪要介于正式和非正式之间，是一个准备向母组织做正式报告的学生团体——学生治理委员会的会议纪要。无论会议纪要的形式如何，都应该在会后尽快发给成员。当然，现在通过电子邮件发送会议纪要更加方便。

表8.2　教会同工会的正式会议纪要

(续表)

表8.3　典型的非正式会议纪要实例(由学生团体作出)

表8.4比上个实例更具体，该学生团体不想有任何遗漏。

表8.4　会议纪要示例

(续表)

(3)会议通知

会议通知是即将召开的会议相关的书面信息，包括时间、地点、目的等。每次会议的会议通知均应及时发给每位成员，以便他们为会议做好准备。会议通知一般会事先告知会议参加者(who)、会议内容(what)、开会时间(when)、开会地点(where)和开会目的(why)。它应该包含会议目的、预期的特定成果、日程安排和任何相关事实、书面材料或其他成员们应在会前所做的准备等。对任何团体来说，首次会议的会议通知都应包括所有与会者的名单。

(4)日程

日程是按时间顺序排列的会议事项清单，包括业务、主题及其他会议上要考虑的事务。对于运行中的团体来讲，通常每次会议的第一件事都是批准或更改上次会议的会议纪要。表8.5是一个会议通知和日程的实例。

表8.5　会议通知和日程实例

在理想的情况下，应把将要分发给团体成员的报告附在会议通知和日程之后。报告可以包含各种图表、文本的副本、清单和图纸。同样，在会议之前，报告的制作者需要准备一些视觉辅助手段，如图表、示意图、曲线图等。在会议纪要中应将这些报告作为附件引注(注明“请参考附件”)，并与会议纪要一起装订成一套正式的会议纪要。

(5)正式报告和决议

许多小团体必须向母机构或管理者提交其工作的书面报告。这些报告通常也是委员会工作的最后成果，可包括研究结果、标准和建议。提交报告的联络人常常也会作一个简要的口头总结。

报告由领导者提交，但是报告实际的执笔人可能是一两位团体成员。首先要把报告的初稿在所有成员中传阅，由他们提出修改和增补意见。然后团体成员再对初稿予以讨论、修订并最终批准。终稿则由所有成员签名，制作副本并提交。

虚拟团体的行政职责

与面对面团队的领导者一样，虚拟团体的领导者也要承担行政职责，但是该职责是以电子形式来承担的。面对面团队的领导者使用技术来巩固其面对面的工作，而技术则是虚拟团队存在的唯一方式。所有上述管理职责，包括成员之间的讨论和共同工作都可用电子形式来完成。

虚拟团队的领导者应该建立一个团体网站，为团体成员提供互动的虚拟聊天空间。领导者应确保团体的所有相关文件——会议纪要、报告、信息等以电子形式保存，并且团体成员均能够方便获取。虚拟团体的交流不存在非言语信号的充分补充，因此，文本应该做到易于解读；虚拟团队的领导者必须明确沟通的规则和对团体的期望。

要点回顾

行政职责包括团体顺利运行所需的组织和幕后工作，具体职责有：

1.在组成团体之前，慎重考虑团体人员的构成，选择对团体有责任心的成员，并为团体制订清晰的章程或宗旨宣言。

2.计划团体会议，了解并让大家了解团体会议的目的、起始时间、参加人员、需要事先准备的材料或资源、所需的工具(如特定程序或技术指令等)和评价会议的方法等，事先通知团体成员以便大家有备而来。

3.会议之后，予以跟进以确保成员们正在完成所分配的工作并通报相关情况，对那些经常在会议中保持沉默的成员或看起来有情绪的成员来说，特别需要对他们进行跟进。

4.担任团体与其他团体、个人或母组织的联络人，在公开场合(包括对媒体)代表团体。

5.管理团体全部书面沟通是一项关键任务。这一任务包括记个人笔记、确保团体的记录(包括会议纪要)井井有条、事先发出会议通知和日程、确保团体成果(包括报告、决议等)的完整性并正确提交。

6.对于虚拟团体而言，确保团体有一个虚拟的空间，供大家工作及方便地获取所需要的电子材料。

引领讨论

指定领导者的行政职责贯穿整个小团体会议。下面，我们一起讨论领导者在实际会议中的职责。一般而言，领导者必须既关注关系目标又关注任务目标。以下指南有助于我们平衡这两种目标。

开场白

开场白是会议的铺垫，它营造积极的氛围并帮助团体聚焦于团体任务。开场白应当简明扼要，遵循以下几个原则：

(1)介绍成员和嘉宾

虽然这个环节众所周知，但是，有时候领导者因为过于专注于任务可能会忘记介绍环节。有时候，我们可能需要提供姓名标签。如果团体的领导者忘记介绍的环节，作为团体成员，我们应该作出适当提醒：“我想，我还不认识在座的每一位。我们能用几分钟相互介绍一下吗?”

(2)在团体首次会议上审核团体章程，并解释本次会议的特定目的及预期成果

领导者就像一位乐队的指挥，要确保所有人一开始就意见一致。领导者需要让大家讨论一下章程和会议日程，为了避免误解，应尽早讨论。

(3)设立所需的特定职位

除了指定的领导者，团体是不是还需要一位记录员呢?或者需要一位团体成员担任特别观察员?这样的工作可以由团体成员轮流承担。

(4)分发讲义材料

讲义包括母组织或管理者的书面材料、调查结果副本、案例问题、团体解决问题程序的结构大纲或特殊讨论技术的解释等。

(5)制定初始基本规则

确保每位成员都了解团体的规则!比如，我们可能需要强调必须对团体的讨论保密。或者，如果会议涉及争议问题的讨论，我们可能需要提醒成员注意有效聆听和尊重不同意见的原则。虚拟团体的领导者需要强调高效在线沟通的规则，包括禁止使用过激性语言等。

(6)建议程序

如果您认为遵守特定的程序或使用特定的技术(如本章中提到的技术)对团体有利，可以向团体提出相应的建议。在适用相关程序之前，应当把打印好的程序发给成员并对他们进行解释，确保团体接受该程序。当然，还要事先说明团体决策的规则，是一致通过还是少数服从多数。

(7)通过提问聚焦于具体的日程问题

聚焦于实体日程问题可能只需要一个简单的提问：“Tyrone，你能告诉大家上个星期的销售数据吗?”也可能需要一定的讨论：“大家能思考一下出勤率降低的原因吗?”无论采取哪种方式，正确的提问有助于团体聚焦于日程中的实际问题。有关提问，我们会在第九章中进一步学习。

规范及安排讨论

一旦团体成员相互适应并聚焦于团体任务，领导者可以通过安排团体的讨论来帮助团体提高效率。团体的讨论应该井然有序，以便每个人都有平等的发言机会，但是团体的讨论也不宜过于规范以致成员感到束缚。一般而言，团体越大，团体的程序应该越正式。

(1)决定团体正式的程度

很多大团体和集会都使用最新修订的《罗伯特议事规则》作为自己的议事准则。如果一个组织采用《罗伯特议事规则》，该组织的委员会也必须使用《罗伯特委员会议事规则》。只是，大部分人都不知道，委员会规则并不如我们通常知道的议事规程正式和具体。我们通常知道的议事规程不要求成员提出“问题”、“议事程序”或者“由于没人提出和附议，我们不能讨论这个问题”。《罗伯特议事规则》建议，该议事程序适用于由12名或以上的成员组成的团体，但是，我们相信30人左右组成的团体可以不用那么正式。Maureen的委员会由27名成员组成，成员们想发言时就举手，需要记录特定的决议时，他们就投票表决，但是他们在会议上并不使用动议、提问、议事程序等。这个团体的讨论没有《罗伯特议事规则》要求得那么正式，但是又比大部分真正的小团体典型的随意讨论更正式。表8.6是对《罗伯特委员会规则》的简要总结。

表8.6　委员会使用的《罗伯特议事规则》小结

在实际操作时，威茨尔和盖斯特(Weitzel＆Geist)发现，即便是社区团体中那些自诩为议事规则专家的成员在使用议事规则时也会犯很多错误。更重要的是，他们选择性地使用规则，却不会妨碍问题的解决。这表明《罗伯特议事规则》不能生搬硬套，我们应该用常识来决定自己的讨论应该是正式还是非正式的，然后在团体内进行谈论以便每个成员都了解团体的运作程序。确定讨论的正式程度之后，请参考以下指南来安排讨论。

(1)讨论应保持以目标为导向

我们已经让团体聚焦于团队章程或会议日程，这样有助于团体不偏离主题并能很好地利用团体成员的时间。“幻想”等偏离主题的手段有助于形成团体文化，但是如果偏题持续的时间过长，还是应该及时将讨论拉回正题。

(2)暂时把一些偏题的“事项”停进“停车场”，稍后再提

如果一个成员提出一个他/她认为值得讨论却偏离当前主题的问题，将这个新的主题或事项记录到另外一个文件夹或笔记簿上(有时我们形象地称之为“停车场”)备以后考虑。这样做有以下作用：首先，这种做法认可成员的想法，认可成员的想法是一种建设性行为。而且，这样做有助于确保潜在的重要主题不会因为偏离主题被忽视。这样做还有助于鼓励成员在开始讨论新的主题之前完成现有主题的讨论，从而维持团体不偏离主题。在团体完成了所有的日程之后，接着就可以讨论停在“停车场”里的事项了。

(3)利用总结实现不同事项之间明确的过渡

通过结束当前议题帮助团体从一个主题或日程顺利过渡到下一个主题或日程。我们可以总结团体已经作出的决定或结论、询问大家总结是否到位，然后检查团体是否准备好进入下一个议题。(如，“我们已经决定在社区报告卡中增加两个部分，一个涉及住房而另一个有关早教。是这样吗?”Maureen停顿片刻确保大家都听清楚了。然后说道：“现在，我们进入下一个议题，即我们应如何处理我们社区的贫困问题。”她再次停顿片刻，确保留给大家回复和转换主题的时间。)清楚明了的过渡有助于维持团体不偏离正题。

(4)帮助团体管理时间

理想的情况下，团体会讨论日程内所有或大部分事项，但是成员有可能在一个问题上讨论太长，没有控制好时间。在我们有机会讨论一件对我们至关重要的议题之前，被迫结束是十分令人沮丧的事情。注意时间限制和监督日程安排的进展是指定领导者的职责：“还剩下15分钟，但是我们才讨论到日程安排中第三项。大家是准备今天把这个议题讨论完呢?还是把剩下的日程安排留到下周的特别会议呢?”(但是，做一个时间导向型的倾听者也有很多陷阱，参见第二章中的讨论；平衡是解决问题的关键。)

(5)结束讨论。

除非所有的成员均同意延长时间，否则，我们应该在不晚于预先安排的结束时间之前结束讨论。简要地总结一下团体已经取得的进展，请大家对会议做一个简短的评价(“今天的会议是否达成了大家希望达成的目标呢?”)，并提醒大家为下次会议做准备。

给大家平等参与的机会(www.daowen.com)

每个团体成员都需要平等地分享在团体中的“出镜”机会。确保每位成员享有平等的发言机会，没有成员“抢镜”或沉默退缩。以下几点可以鼓励成员有平等参与的机会——

(1)提问或表达自己意见时要面向整个团体而不是针对个体成员

除非特意询问特定的信息或直接回应别人的话，我们应把整个团体作为发言的对象。提问时要与在座的每位成员，尤其是不怎么发言的成员有眼神交流。

(2)确保所有成员都有平等发言的机会

主持者(gatekeeper)是在讨论中负责控制发言人选，并帮助他人得到发言权的团体成员。主持者要安排发言顺序，使每个人都有公平、平等的发言机会。与发言较少的成员进行眼神沟通鼓励他们发言，给健谈的成员示意鼓励。我们建议领导者每分钟都应对整个团体进行一次“视觉调查”。如果看到某位沉默的成员发出非言语信号想发言，要帮助他得到发言权：“Pieta，你想对约翰的建议发表一下您的意见吗?”或者“Pieta，您看起来很关心约翰的提议。能把您的想法和大家分享一下吗?”这样，就把发言权交给Pieta，并且不会因为她可能无话可说而遭遇尴尬。有时候，可以分配给沉默的成员某些要求他们必须参与的角色。如，调查某个问题并向团体做报告。如果领导者知道某个成员在这个方面比较熟悉，但是并没有主动发言，可以尝试不带强迫地鼓励其参与：“Selim，我想你研究过那个问题。你能够向大家介绍一些情况?”

控制喋喋不休的成员常常比鼓励沉默不语的成员更难，但是，为了团体的利益，控制也是必需的。控制可以微妙地进行，也可以直截了当，比如：

●可行的话，让健谈者坐在领导者自然会忽视的地方，并在向团体提问的时候尽量不与其有眼神沟通。

●当“话匣子”讲完一个问题时，聪明地打断他并建议其他人发言：“大家对这个问题怎么看?”

●先把规则讲清楚：比如，规定每个成员的发言时间，时间到，要把发言权交给别人；或者，规定每个人评论的时间。当然，执行时限不必很严肃，比如不少团体用水枪、计时器或Nurf球来提醒成员发言时限已到。

●私下里客气而聪明地请总爱发言的成员帮助鼓励总是沉默的成员发言。“您的想法对我们团体很有帮助，但是，因为您非常善于表达，我担心其他人在想发言时会感到有些压力。你能不能帮助我鼓励Susan和Juan也能为讨论作出更多的贡献呢?”

●设置一名观察员记录每位成员发言的时间和频率，并向团体报告记录结果。如果结果表明在发言方面存在明显的不平衡，团体可以决定处理方法。

●最后，向“话匣子”发出最后通牒：他必须选择要么控制一下自己的发言，要么离开团体。“您的想法很棒，但是您总是喋喋不休让其他也有同样好想法的成员无法表达观点。这会损害团体士气和决策。为了团体的利益，如果你不能控制自己的发言，我想请您离开。”

(3)真正专注地倾听不常发言的成员说话，并鼓励他人也这样做

对于发言者而言，没有什么比听众不倾听更让人沮丧了。但是，有证据清楚地表明，大部分人都会忽视沉默不语的成员所作出的评论。领导者的介入有助于不常发言的成员得到他人的倾听。

(4)不要在每位成员说完后进行评论

有些领导者会不自觉地落入这种模式中，导致言语互动的循环往复。另外一些领导者这样做是为了控制团体。切勿总是解释或重复别人的话语!倾听，在真正必要的时候才发言。

(5)当成员要求领导者就实质问题发表意见时，领导者把“发言的皮球再踢给”团体。领导者会仅仅因为自己是领导者而影响成员

鼓励团体成员进行独立思考，在成员表达自己的想法之前，领导者不要急于表达自己的意见。“我们先看看其他成员是怎么想的?”领导者在表达自己的观点时，应把它作为可供考虑的一种观点而非必须考虑的观点来提出。

(6)在争论中保持中立

如果过于卷入争论，就会失去调解、总结及担任一个优秀领导者所需的视角。如果领导者意识到需要对争论进行评价，应指出评价的必要性，但是请其他人作出评价。领导者充其量担当那些根本不会被考虑的观点的“魔鬼代言人”，并让团体知道您是在故意唱反调。当然，一旦作出决定，领导者还是可以自由地支持该决定。

激发有创造性的思考

“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，团体通常比个体更有创造性。但是团体的输出成果却往往很平庸或者糟糕。有时我们必须有意地激发出创造力。领导者在鼓励创造力方面可以有以下作为。

(1)延迟评价并要求团体成员也这么做

第十章将介绍的头脑风暴背后，其主要意图是延迟对想法作出评价直到成员再也提不出新想法为止。评价会遏制创造力，没人愿意提出一个被否决的想法。在团体成员对一项建议作出批评时，温和地提醒批评者应该“延迟评价”。

(2)尝试头脑风暴及其他增强创造力的技巧

头脑风暴不仅要求延迟评价，还鼓励成员对创意具备游戏精神。头脑风暴和其他技巧让我们头脑的逻辑思维部分暂时休息，从而可以产生富有创意的想法。

(3)鼓励团体寻找其他的解决方案

当没人能再想出任何主意时，领导者可以提出激发创意的问题：“我们还能想到什么呢?”或“我想不出，我们是否能再想出5个办法?”通常，最富创意的想法往往是“山穷水尽”之后的“柳暗花明”。

(4)留意那些能打开思维新领域的建议，并对这一新领域提出常规的问题

如果有人建议在图书馆张贴告示告知读者偷窃给图书馆带来的损失，作为领导者，我们可以再问一下：“我们还能以其他什么方式公布偷窃给图书馆带来的损失呢?”

激发批判式思考

团体在进行创造性思考之后、作出最后决定之前必须对不同的选择进行严格评价。有时候，团体指定的礼仪规范会让评价无法进行。以下是一些鼓励良性批判式思考的方法。

(1)如果团体过快进入解决方案的思路，建议多对问题进行分析

这是个常见的问题，也是错误决策的主要原因。第十章将介绍帮助团体聚焦问题分析的系统方法。

(2)鼓励成员们对信息进行评价

实例如下：

●检查证据的相关性，可以问：“怎样用它来解决我们的问题呢?”或者“这和我们正在讨论的情况有哪些相似?”

●评价证据的来源，可以问：“那个信息的来源是什么?”“某某博士在所属领域被认可的程度如何?”

●检查信息的可信性，可以问：“我们有什么反面信息吗?”

●鼓励对团体成员建议进行全面评价，可以问：“实施这个建议会怎样解决我们的问题呢?”或者“学生们(学生会成员、秘书社区居民等)对这个建议有什么反应?”

●检验统计数据可以询问数据是怎么得来的，是谁作的研究，或者是怎样计算出平均值的。

●找外部专家来挑战团体的观点。

(3)确保所有团体成员理解并接受作出评价所用的标准或假设

比如，我们可以问：“这个标准大家是不是都清楚?”“是不是每个人都同意使用专业协会的指南?”或“我们都接受这个假设吗?”

(4)在接受某些解决方案作为团体最后决定之前，仔细地检验所有提出的解决方案

鼓励团体使用可以获得的事实和所有标准。在考虑所有建议方案可能有哪些不利影响上要特别谨慎。

●以下问题有助于全面的评价。

我们有什么证据表明这个方案是令人满意的?或无法令人满意?有没有支持这个提议的事实?

那个想法比较符合我们的标准吗?

那个提议能解决基本问题吗?

在我们决定采纳这个想法前有没有可以检验它的方法?

这个提议会带来什么负面后果?

●请成员与团体外可以信赖的人讨论尝试性方案或政策。

●请一位或多位成员担任批判性评价者或“魔鬼代言人”，对所有想法提出挑战，并且让每个人都有机会提出质疑。

●将团体分为两个小组，每个小组都有自己的领导者，对提出的所有解决方案进行评价，然后两组再合并讨论，最终就不同意见达成一致。

●在达成影响深远并有约束力的解决方案之前，举行“复活”会议，会上可以对所有质疑、道德考虑或未检验的假设予以探讨。

(5)防止群体思维

群体思维可能使团体面临灾难，第九章将详细介绍群体思维，而第十章则介绍防止群体思维的建议和方法。

鼓励“逐一改进”

团体达成最终目标并不是偶然的。每次会议之后，指定的领导者应该对当次会议目标的完成情况和改进情况进行评估。这种评估为改进未来的会议提供了指南：

(1)决定本次会议有哪些地方可以改进

会议之后，可以花几分钟时间反思一下。团体有没有在合适的时间获得所需的领导力服务?团体的宗旨是不是已经清楚地传达给成员了?成员认同团体目标吗?整个日程安排是不是进行得很紧凑?会议组织得好吗?成员们是不是大体上都没有偏离主题?每个人都参与了吗?有没有人说得太多，或者太少?领导者本人是不是说得太多，或说得太少?是不是经常让成员们偏离了主题?还是在偏离主题的控制上太刻板?成员们享受讨论吗?在回答了这些问题和其他问题之后，领导者可以为下次会议计划改进策略。

(2)决定在下次会议中可以作出哪些重大改进并依此调整相应的行为

在审视了所有可能改进的地方之后，集中改进两个或三个可能对团体最不利的问题。如果问题是一位或两位成员控制了会议的发言权，那么就制定一些限制他们参与的方法。如果有人滋生了情绪，那就通过打电话或发电子邮件的方式和该成员进行沟通。如果问题在于只完成了一半的日程，那么在下次会议上就得特别注意时间的掌握，并且避免偏离主题。将调整的计划和团体成员自由地分享。Maureen说：“上个星期，我们只完成了日程的一半。本周我们要注意时间分配。我会更多地提醒大家以便我们一次只讨论一个问题。如果能得到大家的支持，我将不胜感谢。”

虚拟团体中的讨论规范和组织

虚拟团体的“会面”常常是非同步的，且不是一直能“会面”。尽管可以使用上述同样的建议，领导者一般不会尝试组织实际的会议和会谈。但是，由于成员不是面对面，会存在更多潜在的误解，因此，领导者在开始时清楚地说明自己的期待就非常重要。首先，一旦让大家知道任务要求和互动规则，就应该监督团体的会谈，以确保成员不会恶语相向或使用侮辱性的语言。如果有人违反，要及时制止。其次，鼓励举行定期任务会议和电子“检查”。根据任务性质的不同，可以请成员每天或每周进行一次检查。如果有人没按照要求检查，就要打电话或发电子邮件弄清他没完成的原因。第三，鼓励成员之间的非任务性沟通以便他们形成一种团队联络感。也就是说，可以建立一个供大家进行社交互动的聊天室。最后，熟悉并果断使用适用于虚拟团体的技术工具。比如，有些在线会议使用结构化的程序，此举有助于解决系统的问题。此外，还有些程序可以指导电子化头脑风暴，后者有助于提高创造性。

要点回顾

人们希望领导者引领团体讨论。高效的引领应该注意以下要点：

1.在开场白中，领导者应该确保成员能相互介绍；重申团体及特定会议的宗旨和目标；确保特定人员履行特定责任，如记录会议纪要、分发打印材料；确保在涉及专业的技术方面能阐释和遵守一些基本原则和特定程序，同时让团体聚焦于实际问题。

2.在规范和组织讨论上，领导者必须决定是否采用正式形式进行团体讨论，包括是否应该适用议事规则或特定的委员会规则；此外还必须保持讨论聚焦于目标，包括鼓励成员暂时将偏离主题的事项留在“停车场”里供以后讨论，作出内部总结从而维护团体的整体性并提供顺利过渡；维持讨论的持续进行，并能明确结束讨论。

3.领导者必须为成员提供平等的贡献机会，控制喋喋不休的成员和鼓励较为沉默的成员发言，提问要以整个团体为对象，在每位成员都发表意见之后不发表评论以避免沟通的“循环往复”，真正专注地倾听，询问团体的观点并在争议中保持中立的态度。

4.要求成员避免立即对事项作出评价，使用提高创造性的技巧(如头脑风暴)和鼓励成员不断思考更多的选择及新的思考领域。

5.领导者通过阻止团体过早地以解决方案为导向，鼓励对信息进行批判式评价，确保诸如标准和假定等要素得以讨论和接受，在最终采纳方案之前对其进行检验和防止群体思维等方式来激发批判式的思考。

6.高效的领导者会对自己和团体的表现进行评估，以决定可以怎样改进会议，以及需要在下次会议上作何调整。

7.在虚拟团体里，因为存在误解的可能性更大，领导者需要特别注意成员是否遵守良好的沟通规则，如不使用激烈的语言；此外还可以为团体建立非任务性聊天空间。

发展团体

发展团体涉及两个基本流程：帮助团体演变成一个高效的团队，帮助个体成员发挥自己的潜能以便分布式领导力能有效运作。很少有人一开始就知道怎样成为一位高效的团队成员或领导者，这需要反复操练。作为领导者，你可以帮助你的团队发挥才干。

帮助个体成长

高效的领导者帮助发展成员的领导技巧，包括成员对团体传递流程进行评估和提出合适的改进建议的能力。以下是帮助个人成长的几条建议。

(1)鼓励成员对团体流程进行评估并提出建议，优秀的团队会定期进行自我评估

有时，只是问一句“我们做得如何?”就会促进成长。应该对团体的流程进行自我评估。比如，每次会议结束的时候可以进行简短的评估：“大家觉得我们今天的会议怎么样?”“我们怎样才能让下次会议更有成效呢?”正是对上述第二个问题的回答带领我们第三章中提到的教会同工会重新安排了日程，提前讨论“新问题”，避免团体成员因为疲倦、不能集中精力而无法提出创造性的想法。

另一个建议是指定一位成员担任流程观察员，观察团体的互动并与全体成员分享观察结果。团体成员可以轮流担任观察员，这样，每个人都有机会练习观察和评估，也可以请外部顾问对团体进行评估，并提出改进建议。

(2)以身作则

指定领导者应以身作则，以团体为中心、深思熟虑并富有责任心。领导者的个人行为有利于推动团队合作和培养合作所需要的信任。鼓励他人对自己的建议进行评价，并对他人的批评保持开放和非防卫性的态度。

(3)让成员操练履行所需的团体职责

提供机会满足成员为团体服务的需求。如让成员轮流担任记录员，可以让更多的成员有练习的机会。给成员提供机会，让他们就自己擅长的领域向团体做报告，并承担团体的特别任务。也可以让成员代替领导者担任讨论带领人或与其他团体的联络员。领导者在看到团体需要时应避免自己立即出头，应该先让其他成员有机会作出应对。

社区报告卡团体的会议上曾发生了一个特别的事例。娱乐和休闲分委员会重新提交的报告中并没有对其他委员会提出的问题进行改正。但成员们并没有等着领导者Maureen来扮演“坏警察”的角色，几位成员直接对该分委员会的成员提出批评，同时向他们解释不能接受修改稿的原因。因为这个信息来自同事而非团体的领导者，对分委员会而言，更有说服力。

建立和维护信任

只有成员们相互信任，才有可能存在真正的合作，而合作是保持团体多样性的根本所在(参见第四章)。拉尔森和拉法斯托发现了信任的四个构成要素：诚实(不撒谎、不夸大)、开放(从善如流和愿意分享)、前后一致(可预见性、可靠性)和尊重(对人公平且维护他人的尊严)。

以下建议有助于我们建立并保持信任的环境。

(1)基于道德原则制定建立信任的规范

建立信任的沟通主要基于三个重要的道德原则：努力理解他人；为强化他人的身份认同、增强他人的自我概念而沟通；像负责任的团体成员行事。增强信任的特别行为还包括：积极倾听，鼓励他人作出解释，帮助他人完成任务，保守秘密，遵守诺言，在表达不同意见之前确保自己理解他人的立场，允许大家自由地表达不同意见。

(2)正视违背信任的成员及其他问题成员

团体中最常听到的两种抱怨是：团体对那些将个人利益置于团体之上的成员的容忍，以及领导者不能正视这样的团体成员。如果领导者及其他成员的持续努力没有效果，最好请违背信任的成员离开团队，从而避免团体的互信受到侵蚀。

(3)鼓励成员理解并接受他们的多样性

多样性是团体的一大财富，这一点毋庸赘述，但是如果成员无法充分利用其多样性的话，会带来很多问题。不论团体的多样性是因为个性特点、年龄差异还是不同文化或次文化背景，鼓励大家深入地互相了解有助于他们相互理解和相互欣赏。领导者应帮助团队认识到彼此的差异和这些差异的独特优势。

可以邀请外部培训师做一个有关成员差异及其价值的工作坊。笔者认识的一个图书馆工作人员参加了一个由培训师带领的工作坊，这个工作坊介绍的是颜色偏好所揭示的性格差异。这位工作人员很高兴地认识到，不同的人，其工作方式的偏好也不同。这样的工作坊有助于团体成员了解到其他人并非和自己对立，他们不过是用自己舒服的方式工作而已。这位工作人员现在开始用颜色词语和同事开善意的玩笑：“噢，你现在很绿啊!我们‘蓝色族’永远也无法理解你!”工作坊帮助图书馆的工作人员改善关系，并提高了他们的工作效率。

(4)要有原则性

讲原则的领导者总是把团体需要置于自身需要之上，并遵守团体规范和道德原则。比如，他们不会言行不一，不会嘴上提倡成员的参与而实际上却进行压制。好的领导者激发成员为团体的愿景而工作。他们对团体的目标表现出个人的承诺。而且，他们还会让其他成员发展各自的才干。通过为成员们提供增强自信的实际经验和活动空间，领导者培养出新的领导者。

推动团队合作

对成员之间的合作和团队协作来讲，建立信任的团体环境比任何事都更重要。第六章中我们提过提高团体凝聚力和团队精神的建议，在此不再赘述。以下是我们给领导者的一些其他建议。

(1)为团体策划“开心时光”

快乐时光可以是聚会、会议前的零食、完成重大任务的庆祝、下班后的开心一刻等。放松和小插曲能够缓解次要张力。可以让团体天马行空地编织自己的幻想链以丰富团体的环境，有助于建立分享的信念和价值观。如果领导者本人对此不擅长，可以请善于调动大家的成员帮忙。笔者认识的一位团体领导者在团队办公室设置了一辆冰激凌车，用冰激凌来犒劳和感谢大家完成一个重大销售目标。

(2)为团体做广告

笔者的一个朋友说过：“如果团队领导者不是团队最大的粉丝，谁还是呢?”领导者独一无二的责任就是确保团体的优秀工作能在组织内被众人称道。领导者应让组织内的人员，尤其是高层了解团队为组织创造了价值，让大家能看到团体成员的成就，并对团体的成功津津乐道。

(3)与团体分享所有的奖励

领导者经常会因为团体工作得到权威人士的奖励。智慧的领导者会把荣誉归功于整个团体。

(4)寻找推动团队的精神源泉和支持

请团体成员回忆他们过去参与过的最佳团体，并指出哪些行为让他们感受到团队精神。然后，请成员就如何在现有团队中重建这样的精神提出自己的建议。这些建议可以成为团体的指南和规范，它们源于团体成员自身，因而具有额外的优势。

(5)直面有损害团队行为的成员

对团体来说，最糟糕的莫过于无视损害团体的个人主义的自私行为了。这些行为不会自行消失，领导者必须采取建设性的处理方法。首先，可以针对你认为有问题的行为私下与该成员沟通。如，我们不能说：“Roger，你这个衰人，你知道你在做什么吗?别人说话你简直充耳不闻!”换一种说法可能更有效：“Roger，别人发言的时候你在手提电脑上打字，我们对此的理解是，你可能缺乏对团队的兴趣。”

有时，两位成员会有矛盾、相互反感，而且会让自己的个人感受扰乱团队的会议。在这种情况下，领导者应该作出聪明的调解。笔者一个朋友的团队里有两位女成员相互反感，笔者的朋友给她们开了一个“来到耶稣面前”的会议，让她们明白每个人都不是完美的，希望她们就算心里不情愿，也要在团体会议中做到互相尊重和友好相待。后来，这两位女士看起来很友好，笔者朋友以为她们已经成了好朋友。但是多年之后，她发现事实上这两位女士只是因为不想离开团队，而努力做到在团队里相互尊重，她们并没有成为好朋友。可见，和一个人很好地合作共事并不要求一定要喜欢这个人。

(6)争议应该对事不对人

如果任何成员开始攻击他人的人格、道德或性格时，一定要介入并处理。但是，也要意识到成员们可能对一些问题有强烈的感受，因此只要他们的表达不是诋毁他人，就不要压制他们表达自身的感受。

(7)团体陷入僵局时，要求同存异

团体陷入无法达成一致的僵局时，可能需要我们把各种想法综合起来找到一致的解决方案，或者提议进行调解(参见第十一章所介绍的有原则性的谈判程序)

发展虚拟团体

虚拟团体的领导者在发展团体时会遇到特殊的挑战，但是创建一个在线社区是有可能的。如上所述，成员之间要坚持有礼有节，并坚持执行这些沟通规则，鼓励成员间的非任务性沟通。但是，虚拟团体的领导者所能做的最有价值的工作就是在工作开始之前召集团队成员一起开个见面会。这确实有助于巩固成员之间的联系。在团体存续期间能多举行几次面对面会议的话，会更好。