所有当代的领导力理论都假定领导者的沟通行为与追随者的行为、技巧、偏好和期待之间有一种互动的关系。实际上，尽管我们把领导者和追随者分开来探讨，这样做的目的只是为了便利，领导者—追随者行为构成一个整体，一个互赖的系统。领导者行为是否有效在很大程度上取决于其他成员的感知和行为。

我们的文化中，大部分人都希望领导者承担组织的行为并能为他人着想、周到体贴。成员们期待领导者热情而有条理，能鼓励所有成员的参与并能为团体提出程序建议。下属喜欢领导者具有坚定的沟通风格(放松、友好且认真)，而且言语上不那么具有攻击性(攻击他人的自我概念)。

正如我们在前几章所注意到的，影响成员认知和偏好的一个特点是性别。不少研究表明女性和男性实现领导力的方式并不相同，也许是因为男性和女性在对什么是合适的行为上有不同的看法。女性似乎和“领导者”的标签保持一定的距离，更喜欢别人称自己为“组织者”或“协调者”，显然，在她们看来，领导者的标签是一种“污点”。女性一般通过优于男性的团队工作而成为领导者，她们会更多地使用凝聚力。

团体中其他成员的期待会影响我们对男性和女性领导者的认知。对女性而言，使用支配领导方式的影响力不如使用温和的领导方式，这一点在对待男性成员上尤为明显。尽管女性认为支配型的女性领导者更高效，但是，她们和男性相比更不喜欢女性领导者。科奇(Koch)发现，尽管她们被认为能力更高，女性领导者比男性领导者收到的负面非言语信号更多。她还发现，在成员们相互认识并互相合作的诚信团体里，女性领导者往往会收到更多的非言语信息，包括各种正面或负面的信息。有趣的是，她们从其他女性那里得到的负面信息更多。男性和女性对男性领导者的评价是平等的，但是，男性比女性更容易认为女性领导者是有能力的。显然，对领导者的性别和团体成员的性别来说，二者之间的互动也很复杂。正如我们之前所说，性别会以各种方式，有时甚至是令人惊讶的方式影响团体。

领导者—成员交换模型(LMX)

领导者—成员交换模型(LMX)基于以下发现：即根据领导者和成员的不同特点，领导者会发展出自己与下属的不同关系。

领导者—成员交换模型(LMX)系统地研究了领导者—成员行为和感知之间互赖关系的性质。该模型表明，监督型的领导者会根据领导者和成员的特点与不同成员发展出不同的领导力关系。领导者允许成员们拥有不同程度的协商维度，拥有较高协商维度的成员有很大设计和履行自己工作任务的空间，但领导者并没有赋予拥有较低协商维度的成员同样的自由。一般来说，对于拥有较高协商维度的成员来说，其满意度更高，并且对组织或团体的责任心更强。成员的协商维度高低程度是通过与领导者互动的过程谈判而来的，在很大程度上，领导者对成员能力的印象会决定成员能得到多大程度的协商维度。

领导者—成员的最佳搭配似乎取决于权力需求的相似性。权力需求高的领导者会赋予权力需求高的成员较大的协商维度，而权力需求低的领导者也会赋予权力需求低的成员较大的协商维度。但性别、控制点、成功欲等特点则与此无关。显然，权力需求高的领导者与权力需求低的领导者在组织团体上方法不同，不过，这两类的领导者似乎都与自己权力需求相同的成员相处得更舒服。

领导者必须避免偏袒。麦克兰(McClane)对协商维度程度较多样的团体与较单一的团体进行比较之后发现：协商维度的程度差别较大(即同一团体内既有协商维度程度高的成员，也有较低的成员)，可能会对团体产生不良影响。当协商维度高的成员被视为团体的核心和精英而协商维度较低的成员感觉自己只是“打工仔”时，这种情况尤其明显。能在团体里感受到公平的成员会认为团体中的沟通是富有合作性的。领导者与不同成员会有不同的互动是很正常的情况，但在互动时他们还是应该格外小心。(www.daowen.com)

以上的论述也提醒我们：领导者和成员都不是生活在真空中。相反，他们之间的互动受到彼此的影响。LMX模型也提醒我们：尽管我们为了研究的目的把领导力孤立出来，将其视为一个单独的变量，但事实上，领导力还是一个系统层面的变量，它是整个团体的财产，并不属于那个被称为团体“领导者”的个体。当代的变革型领导力(transformational leadership)模型则尝试以另一种方式来理解领导者与追随者之间的这种互赖关系。

变革型领导力

变革型领导力通过修辞上创造一个激发和激励成员的愿景，使得团体成员能够超越他们自身的期望。

变革型领导力的概念脱胎于当代组织和管理哲学。传统的领导力模式假设领导者用奖励来交换团体或团队成员的业绩。领导者利用自己的权力来影响团体成员，让他们为团体作出贡献。但是，一个能够激发他人的领导者可以改变团体成员，使他们的表现超越自己原本的期望。

变革型领导者并不使用奖励或惩罚来维持自己的影响力，相反，他们利用富有创意和激动人心的信息勾画出一个激发人心的愿景，激励成员超越自己的期望。巴斯(Bass)描述了变革型领导者的四个特点：首先，这些领导者会给予团体成员一种LMX模型中所提到的个人化的关注。他们把团体成员作为对团体中至关重要的独特个体来进行指导、建议和对待。其次，这些领导者富有个人魅力，绽放出引人注目的自信光芒。团体成员与他们沟通时会受到激发，进而通过象征和激动人心的愿景得到激励，并为更高的目标而努力。再次，变革型领导者能够将社会情感技巧与富有感染力的心智激励结合起来，鼓励成员成为敏锐的批判性思考者和问题解决者。最后，也是底线，即变革型领导者激发团体成员并因此授权给他们。当人们被授予一定权力时，会拥有发现自我效能(self-efficacy)的自由——自主和自信地展示自己的能力。

变革型领导力能够引发团体成员非凡的表现，但是，也会引发更高层次的冲突。变革型领导者能够让团体成员更好地参与团体任务，提高成员开展建设性讨论的能力，并能让成员们投入情感。但是，这些因素也会让成员们奋力维护自己的立场。因此，变革型领导力是一把双刃剑。

此外，对变革型领导者的感知也部分取决于团体成员的性格。在外向性和乐群性方面与领导者相似的成员们能够从领导者身上感受到更多的变革型领导力。因此，对领导力的感知不仅取决于领导者的行为，还取决于成员的特点。本章开篇的案例中，广播广告团队成员相信Jennifer是一个能够激发大家并给大家赋能授权的变革型领导者吗?