研究领导力的当代理论承认领导力是一个受到很多因素影响的复杂过程。这些理论的核心是包括领导者和团体成员在内的整个团体，并假定领导力是整个团体的共享财产。

功能理论

功能理论是研究领导者功能的理论，该理论将领导力定义为团体需要的，且能由任何成员所提供的功能。

功能理论将团体领导力视为团体的财产、领导者及其他团体成员的共同责任。功能理论注意到，任何团体要成功，必须完成一定的任务并实现一定的社会情感功能(参见第五章的相关内容)。功能理论基于以下两个假设：其一，任何团体要达成其目标，必须既实现任务功能又实现社会(关系)功能；其二，实现任务和社会功能是所有团体成员的责任。

团体中必须有人实现任务和社会功能。功能理论假设团体的某个或多个成员必须首先确定团体需要什么功能，然后再实现这些功能。这也是指定领导者应该有效处理的任务。如果团体中没有指定领导者，承担这一功能的人就很可能成为自发形成的领导者。

不少研究者试图确定高效领导力所需的特定任务和维护功能。贝尔斯开发的“互动过程分析”系统是行为功能研究的早期分类系统之一。后来，本恩和希茨又确定了很多对团体富有成效的任务和维护功能，以及一套对团体效率产生相反效果的功能。本恩和希茨确定的一些功能已经包含在第五章的列表中。

费舍尔认为，领导者在团体中扮演调解人的角色，对团体事件、活动和最终的结果进行“斡旋”。费舍尔明确了身为调解人的领导者的四种功能：首先，他们会提供足够的信息，帮助团体处理应考虑的信息；其次，他们在团体中实现各种功能；再次，通过为团体提供行动与决策的良好理由从而帮助团体成员明白发生的情况；最后，阻止团体草率地得出没有根据的结论或采纳毫无新意的答案。

威克(Weick)把领导者比喻为“媒介”，这一比喻与费舍尔的想法一致。任务团体必须完成各种任务并克服各种人际障碍。要想很好地做到这一点，团体成员必须处理并理解各种复杂和模棱两可的信息。威克认为，领导力的最基本功能就是帮助团体创立一个有助于解决问题的组织系统。而领导者是实现这一目的的媒介或机制。在本章开篇的故事中，Jennifer并没有帮助雇员很好地理解工作任务，尤其是理解他们的工作职责。因此，她是一个糟糕的媒介。

权变理论(contingency approaches)

作为一种研究领导力的理论，权变理论认为在特定情况下合适的领导力风格取决于各种因素，如成员的技巧和知识、可供支配的时间、任务的类型等。

所有的权变理论都认为团体的情况千差万别，不同的情境需要不同的领导力行为。这些理论明确承认，成员技巧和经验、文化价值、任务类型及可供支配的时间等要素都会对可能有效的领导力风格产生影响。权变理论承认小团体系统的复杂性，任务、成员和环境等要素彼此相互影响。

大部分新近研究者和团体成员均接受权变理论的假设。伍德曾向一直存续的小团体的成员询问过他们对指定领导者的期望。虽然对于所有类型的团体而言，成员一般都期望领导者具有一定的团队精神，但他们对指定领导者行为的期待还是因团体焦点的差异而变化。格里芬(Griffin)还发现，人们对督导者指导行为的期待取决于下属的需要。成长需要较高的人(如喜欢挑战性工作)更喜欢参与型及周到的督导者，成长需要较低的人则喜欢独断型的领导者。成员需要、领导力风格与成员满意度之间的关系很复杂，这也印证了研讨型小团体中领导力的一般权变假设。

堂思和皮克特(Downs＆Pickett)还研究了领导者风格及团体需要之间的权变关系。就成员社会需求较高的团体来说，他们在任务导向型领导者领导下输出最大，而在没有指定领导者的情况下输出最小。无论是在只有组织任务的指定领导者领导下，还是在既有组织任务又提供社会情感指导的领导下，以及在没有指定领导者的情况下，成员人际需要较低的团体表现大体相同。但是，对人际需要较高和较低的成员共同组成的团体而言，在没有指定领导者的情况下表现更好。

权变理论还得到斯卡利特和布鲁宁(Skaret＆Bruning)的支持。他们注意到，领导者行为和工作团体态度之间的复杂互动会影响团体成员的满意度。追随者的一些特点会影响他们对领导力的喜好：专制的程度、成就欲和控制点(感觉自己是命运的主人还是受到命运的主宰)。根据现有研究和理论，我们可以安全地得出以下结论：议事领袖需要灵活并适应情境变化，但是，在美国，几乎在任何情况下，民主的组织方式都是有效的，或者至少不会有负面效果。当然对于其他文化我们可能需要对这条建议做一定的调整。以下我们将来研究两个特定的权变理论。

菲德勒(Fielder)的权变模型

有些权变理论假定领导者的适应能力是有限的，即人一般都缺乏灵活性，领导风格通常是自己喜欢使用的风格。菲德勒的权变模型就反映了这一观点。菲德勒提出决定领导者行为有三个要素：领导者—成员关系(或好或差)、任务结构(或高或低)和职位权力(或强或弱)。菲德勒理论的核心是个体的需要和性格使其仅在特定的情境下适合担任领导者。因此，与其改变自己偏好的领导力风格，不如让领导者与合适的环境匹配更有效。菲德勒相信，以人为本的民主型领导更适合团体解决问题，但是在特定的情况下(如紧急情况或领导主要团体)则需要控制型或关系导向的领导风格。

赫塞-布兰佳(Hersey-Blanchard)的情境模型

另一些权变理论则假定人是灵活的，能够调整自己的行为以满足许多团体的需要。由赫塞和布兰佳开发的情境领导模式就是这一观点的代表。在分析领导风格时，赫塞和布兰佳从两个维度进行考察：任务行为(社会情感支持)和关系行为(协调努力、指令、建议等)。领导者是否有效，取决于他/她在整个团体生命周期内的任何时候适应成员需要的能力。比如，在经验匮乏的成员所组成的新团体中，成员们可能缺乏能力和意愿或者缺少独立完成任务的相关信息，所以他们的相关准备不足。在这种情况下，“告知”(低关系性、高任务性)可能是有效的领导风格。通过监督和指导，团体成员得以提高自愿性后，才会需要任务性较低的领导力。当成员对任务指导的需要降低，领导者则可以聚焦于成员间的关系处理。参与性(高关系性、低任务性)风格需要有一定成熟度的成员，以便领导者实现团体责任的分担。任何成员在履行领导行为的时候都会得到支持。完全成熟的团体中，成员们有承担责任的能力和意愿，几乎不需要指导和鼓励。在这样的团体中，领导者可以转而采用授权性(低关系性、低任务性)风格，将责任转归整个团体。

图7.2　成熟团体的任务和关系需求

(来源：经领导力研究中心授权，版权2006年，situational leadership)

赫塞和布兰佳的模型坚信，在团体情境不断变化时，领导者具备适应团体需要的能力。正如早先报道过的自我监督研究所揭示的一样，我们有理由相信许多领导者都具有灵活性。比如，伍德发现她所观察的研讨团体领导者表现出行为上的灵活性。指定领导者的沟通随讨论目的的不同而改变。领导者倾向于根据上次会议的情况作出所需的补充。伍德的研究结果得到索伦森和萨维奇(Sorenson＆Savage)的确认。根据他们的观察，高效领导者的沟通风格比低效领导者更多样化，尤其是在控制和支持的程度上，高效领导者表现出更丰富的沟通风格。德雷克塞尔(Drecksell)也发现，领导者具有各种功能，他们之间的互动比成员间的互动更复杂。

沟通能力理论

沟通能力模型假定成员拥有与沟通相关的技巧和能力有助于团体克服障碍并达成目标。

无论采取何种领导力研究理论，我们必须承认领导者的工作离不开沟通。巴吉和(Barge＆Hirokawa)提出了团体领导力的沟通能力模型。这一模型基于两个假设：领导力涉及行为和沟通技巧，前者帮助团体克服达成目标的障碍，后者是领导者实际拥有的领导方式。该模型继续沿用之前理论提及的任务与关系之分，并假设领导者能灵活利用所有任务和处理关系。好的领导者知道什么时候需要什么能力。高效领导者展示出以下特定能力——

(1)高效的小团体领导者沟通积极、清晰、简明。(www.daowen.com)

大量的研究表明，虽然自发形成的领导者不一定是团体中发言最多的人，但通常表现出较高的言语参与度。仅仅参与团体讨论和决策还不够，团体领导者还得具备比其他成员更强的沟通能力。

这些能力都有哪些呢?一般认为，领导者比其他成员表达更清晰、更流畅。他们更善于用语言表达问题、目标、价值、理想和解决方案。在团体任务复杂、成员角色不清楚和团体氛围比较消极的时候，这些能力尤为重要。

(2)高效的团体领导者能够很好地把握团体任务，并能就此进行良好的沟通。

他们的沟通行为首先能展示出他们对团体任务的广泛理解，也能展示出他们具备说明和解释相关理解的技巧，以及展示他们对实现任务流程的理解。他们拥有技术上的诀窍，受到成员的信赖，并且知道何时请求成员们的帮助。

(3)高效的团体领导者能够激发团体成员的自信。

高效领导者会清楚地表明自己对团体成员的期望，并且能让成员了解自己对他们的信心。他们会激发成员的集体自信，对他们的表现产生积极影响。通过设定清晰的业绩目标、分配责任以表明领导者对成员们的信任，以及积极的肯定等，高效领导者可以激发成员的自信。我们愿意和那些让我们感到自信的人一起工作。领导者表明对团体成员的信心，会增强成员达成目标的意愿，减少他们对失败的畏惧，并带来非凡的成功。

(4)高效的团体领导者擅长协调所有成员提供的信息和想法。

这类领导者鼓励批判式思考，即对信息进行全面评价和整合的思考。他们擅长从杂乱无章的信息中梳理脉络、提出探索性的问题以引发成员提供相关信息，以及对信息中的推论和结论作出评价。他们帮助所有成员专注于和团体目标相关的活动上。

(5)高效的团体领导者懂得暂时保留自己的意见。

大部分美国人喜欢不太教条的领导者。领导者不急于下判断并鼓励全面考虑少数派的意见，这样的团体比其他团体更善于解决问题。而且，和领导者急于表达意见的团体相比，懂得保留意见的领导者所在的团体更善于找到更多更好的解决问题方案。团体偏爱开明的领导者。

(6)高效的团体领导者不以自我为中心。

通过对来自各行各业的90名成功领导者的采访，本尼思和纳鲁斯(Bennis＆Nanus)发现这些领导者“没有丝毫的自我崇拜或自以为是”。他们所表现的是自己在言语和行为上对目标的个人承诺。此外，这些领导者能欣然面对那些以自我而非以团体为中心的成员。

(7)高效的团体领导者通过尊敬和支持他人创造合作的氛围。

优秀的领导者会创造合作的氛围，并让团体成员放心地相互沟通。这些领导者对非言语信号以及这些信号表示的感受十分敏感。最佳领导者能够感受到团体成员的需要和目标，并能够根据他们的需要调整自己的行为。

高效的研讨团体领导者谦恭有礼。这在成员们通常(或从来)不会面对面互动的虚拟环境中更为重要。防御性沟通常常能在虚拟团体的非身临其境的氛围中找到“藏身之地”，因为对成员的选择通常基于团体成员的专长，因此成员们很可能会以“确定而不容置疑”的方式表达自己的观点和信息。团体领导者必须特别努力地提升团队合作的社会要素，用能激发成员兴趣和热情的方式来帮助团体成员，协调好他们的个人优先顺序与组织的优先顺序。

(8)高效的团体领导者鼓励尊重多样性并促进敏感的多元化管理。

高效的团体领导者确保将所有成员都纳入团体的工作和娱乐中。团体成员认为领导者是公正的，对待成员们不偏不倚。领导者让团体成员有时间相互了解，让他们学会将彼此视为个体相互欣赏。重视团队关系的领导尤其会让由不同种族成员组成的团体受益。

(9)高效的团体领导者与团体分享荣誉。

菲德勒和切莫斯(Fiedler＆Chemers)指出，“领导力是一个令人惊奇的、和自我有关的活动”。领导者常常会受到诱惑，容易将团体的成就归功为个人并以此强化个人权力。但是，高效的领导者把自己视为与团体成员和团体外人员平等的个体。他们将成就归功于团体，并努力发展所有成员的领导能力。总之，高效的领导者善于表达自己对团体成员努力的感激。

要点回顾

领导力是社会科学领域研究最多的主题。至今已有很多理论来解释高效领导力的诀窍。

1.领导力特质理论试图找到领导者的性格特征(如自信、创造性等)。但是，这些理论都没有找到一套适用于各种情况并确保领导力的特质。

2.风格理论试图找到领导者在团体中所展现的行为模式(如民主型、独裁型和放任型)。但是，将一种风格适用于各种情况并不能带来高效的领导力。

3.功能理论关注，为了团体达成目标，所有团体成员必须承担关键任务与社会情感功能。但是，该理论却未能充分考虑到团体的权变。

4.权变理论假定不同的团体权变需要领导者不同的行为，团体的情境会因时而异，因而也需要领导者作出相应的调整。

5.沟通能力模型特别针对领导者为了实现高效领导所需的任务和关系能力。