团体中是否真有一个被称为领导者的人并不重要，重要的是，团体要有效运行必须具有领导力。下面我们一起探讨领导力与领导者的区别，以及它们与小团体沟通的关系。

领导力

海克曼(Hackman)和约翰逊(Johnson)将领导力定义为一个流程：领导力是旨在达成团体目标并满足团体需要而改变他人态度和行为的(象征性)人际沟通。我们使用这一定义是因为它强调“沟通”。领导力是通过沟通——领导者在互动中的实际言行——来实现的。领导力涉及说服和讨论，而不是心理强制或身体暴力。通过沟通，领导者改变团体成员的地位(position)、帮助团体达成目标。因而，领导力并不存在于真空中，而是团体共享的财产，通过团体沟通而形成。

领导力涉及权力，但团体所有的成员均能通过其权力资源影响团体互动。

影响他人的能力是从有特定来源的权力而来。弗兰奇(French)和瑞文(Raven)指出权力的来源包括：奖励、惩罚、法定性、参照性和专长性。

领导者可以通过诸如特别关注、认可、赞赏、个人偏爱、特定头衔、金钱或物品等有形或无形的方式奖励追随者。例如，卢卡斯(Lucas)研究发现，(不管成员是否表现好)告知成员他们表现很好并给予他们较高级别的工作，实际上会增加成员的满意度、提高他们的表现、对组织的责任心并降低人员流动率。上文广播广告团队中的项目协调人Jiang有机会奖励Jennifer一些最新的商业唱片(business record)。Jennifer本可以严厉惩罚她的广播广告团队，她却允许他们提前下班，并向大家提供音乐会或垒球比赛等社会活动的免费门票。这些都是领导者奖励团体成员的表现。领导者还可以通过拒绝认可来惩罚成员，比如，可以忽视某位团体成员提出的一个她认为很愚蠢的想法。强制是一种使用威胁和强迫“影响”他人的一种特别的惩罚方式。尽管好的领导者会有效地使用惩罚(尤其是担心失去重要的东西，如他人的尊重或团队的归属感)，但是，他们不会使用强硬手段强迫成员遵守。强迫会带来不满、消极怠工和反抗，而这些都对小团体的成果不利。在我们看来，强制并不是好的领导力。

法定性权力源于为大家认可的职位或角色。比如，在执行任务的警察小组中，大家都知道警督(小组长)有权力命令警官，而警官又可以命令巡逻警察。Jennifer是广播广告团队的经理，因而，她的领导力是法定性的。但是，只有当追随者认为领导者提出的要求是正当的时候，法定性的权力才有效。因而，委员会主席无权对成员该穿什么衣服或该买什么车指手画脚。

参照性权力源于个体的吸引力和成员对自己的认同。Robyn与电视和电台销售代表之间的关系就是建立在其参照性权力上的。销售代表喜欢她，并愿意为她专程多跑一英里路。一些参照性领导者具有个人魅力，别人愿意与他们打交道并模仿其行为。比如，我们在高中读书时，会因为朋友圈子里某个参照性领导者逃课而逃课。领导者越受到尊敬和崇拜，其他成员越愿意模仿他的行为，他们对团体的影响力也会越大。

专长性权力源于成员某项受大家认可的专长。拥有专长性权力的人具有影响力，因为大家认可他拥有对团队至关重要的知识或技能。Jennifer在公司20年的工作经验和在广告团体中良好的口碑都是她在团队中拥有专长性权力的基础。如果你的团队要负责小组讨论，而你是团队中唯一有小组讨论经验的成员，你就会在该小组中拥有专长性权力。

一般而言，领导者的权力有多种来源。一个人权力的来源越多，他控制团体的可能性就越大。相反，这些权力基础越分散于团体成员中，团体的领导力越倾向于为大家所共享，而决策也是共同作出的，满意度会更高。换言之，领导力可以通过所有成员在为团体目标服务中发挥各自的影响力而实现。就这一问题，我们还会在下文中进一步阐述。

领导者

领导者是指一个人，有时也指某个人的特定职位。小团体中的领导者是指通过沟通影响他人行为的人。团体领导者有两种类型：指定的和自发形成的。指定领导者是被选举或任命而担任领导者职务的人。指定的领导者有不同的职务称呼：如主席、协调人、负责人等。

拥有一个指定的领导者有助于维持团队的稳定。大量的研究表明：有稳定领导的小团体比没有稳定领导的小团体更容易达成团体目标。这样就不会在降低大家满意度和团队凝聚力的领导斗争中耗费能量。和缺乏指定领导者的团体相比，在被大家接受的指定领导者的团体中，团体人际关系问题更少，也能取得更好的团队成果。因此，即便是在影响力(领导力)被广泛共享的团体中，也必须有一个人来协调成员的沟通和工作，而这个人就是团体的指定领导者。

有指定领导者头衔的领导者拥有法定性权力，如上文案例中的Jennifer。但是，指定领导者也必须赢得其他成员的尊敬和支持。指定领导者的行为受到团体成员的评价和频繁的挑战。如果指定领导者的权力是完全建立在拥有特定职位的基础上，有更广泛的其他权力来源的他人就可能成为更具影响力的非正式领导者。

领导力的自发形成

自发形成的领导者是指开始是普通成员，但后来被其他成员视为团队领导者的成员。奥布瑞·费舍尔(Aubrey Fisher)在聆听了长达数小时的小团体互动录音之后开发了一个领导力形成的模型(参见图7.1)。该模型假定所有的团体成员都有可能成为自发形成的领导者，它包括三个阶段。在第一阶段，一个或多个成员很快就被排除。他们可能对承担领导责任根本没有兴趣，不存在领导的可能性(比如，太忙了)或者其他成员认为他与人沟通的方式不具备领导者风范(如太安静、不听他人意见或太教条)。

图7.1　自发形成的领导力模型

在第二阶段，有可能成为领导者的成员会得到其他成员的支持。图7.1中A和C还在竞争中，而B和D已经退出竞争，但是他们支持A和C担任中尉，因此形成了两个联盟。第二阶段可能持续很长时间，通常都会出现言语上的争论。最后，一个竞争者在领导者的竞争中失败并退出。而在竞争中失败的候选人通常被视为专断(专横、爱发号施令)或比较具有攻击性(如说得多或工于心计)。

图7.1表明，在第三阶段C退出了竞争，而A成为领导者。这个结果可能会是稳定的，也可能会改变。比如，A可能是个糟糕的领导者，E可能会决定支持其他人，而B或C可能也会改变他们支持的对象。

费舍尔模型还有几个普通的变化。某位成员可能很快取得了中尉的位置，其他团体成员则是跟随者。有时候，先前的领导者在某一方面不合适或无能丧失领导者地位，这样整个团体就会重新回到第二阶段。最后的两个竞争者也可能会作为共同领导者相互合作，从而跳过第三个阶段。

费舍尔模型描述的是一般流程，不能解释谁会成为自发形成的领导者。领导者的出现与以下一些个人特点有关：自我监督、言语风格、心理性别和任务导向的沟通。

自发形成的领导者的个人特点(www.daowen.com)

第五章中曾简要讨论过，自我监督与自发形成的领导力有关。自我监督(selfmonitoring)是指监督社会线索并调整自己行为的个人能力。具有较高自我监督能力的人对场景线索很敏感，且具有社会洞察力并能根据当时的需要灵活地作出反应。托卡洛(Zaccaro)的研究团队发现，领导力形成的差异一半以上都可以用自我监督来解释。艾利斯(Ellis)和克伦肖(Cronshaw)认为，自我监督能力高的男性往往能成为自发形成的领导者，女性则不然，可能是因为自我监督能力高的女性对微妙的线索很敏感，有时会觉察到她们的领导行为在别人看来是不恰当的。她们接着会改变自己的行为，使自己的领导行为更温和低调。这些学者发现，自我监督能力高的人在跨情境中更可能成为自发形成的领导者，但是，自我监督能力较低的人往往受到内在而不是外在的驱动，只要自己想表现领导力，他们也能成为领导者，当然，如果他们不喜欢领导者的地位，一般也不会成为领导者。

言语风格和成员沟通的内容也与领导力的形成有关。贝克尔(Baker)发现，沟通风格较安静、试探性或含糊的团体成员会被视为对团体缺乏责任感，并且对团体的任务认识不清。这样的成员很快就会被从潜在的领导者候选人中淘汰，因为其他人认为他们不能为团体贡献想法，对团体的组织没有帮助。自发形成的领导者往往更乐于为团体提供程序的建议，并因此帮助组织团体。自发形成的领导者在程序建议上积极，提供想法方面谦虚，而在表明自己的观点时却低调。团体中地位高的成员，虽然不是领导者，言语风格比较引人注目，并且由于对团体有利，其他成员往往能容忍其不同寻常的风格。

第四章中我们提到性别和个性的问题。很多年前，生理性别与团体领导力的关系在于男性比女性更容易成为自发形成的领导者。但是，在判断谁能在团体中脱颖而出成为领导者方面，生理性别已经不再那么有用了。相反，心理性别可能更有用。不管生理性别是什么，具有男性沟通风格(如独立、自主、愿意表明立场)的个体比具有女性和中性沟通风格的人更容易成为领导者。通常，团体是基于成员的表现，尤其是任务表现来选择领导者的。霍金斯(Hawkins)观察了混合性别的团体并分析了他们沟通的记录。她发现，决定谁能够脱颖而出成为领导者的不是性别，而是与任务相关的沟通。而且，她还发现，在数量上，男性和女性作出的与任务有关的谈话并没有多大差异。生理性别、社会性别和领导者的形成是一个很难阐明的过程。希门诺夫和詹金斯(Shimanoff＆Jenkins)提醒我们：研究一再证明男性和女性在领导能力上是平等的，团体成员对男性和女性领导者的满意度也是一样的。

自发形成的领导者能更好地聚焦于任务。佩斯科索里多(Pescosolido)发现，在其他成员对自己完成任务能力的认知方面，自发形成的领导者会产生很大影响，尤其是在团体存在的早期阶段，更是如此。他们似乎能帮助其他成员以积极的方式理解各种信息和事件，能塑造成员对团体能力的认知以及为团体成功设定期望。

这表明聚焦于任务的沟通十分重要，德索扎和科兰(De Souza＆Klein)也进一步确认了这一发现。他们发现，成员为任务作贡献的能力及其对团体目标的责任与他们自发成为领导者是有关联的。他们还发现，有自发形成领导者的团体比那些没有自发形成领导者的团体表现更出色。科斯(Kurth)也支持这后一发现，而且，团体成员自身也认为，有自发形成领导者的团体更成功。

有时，尽管团体已经存在一个指定的领导者，某个团体成员也会自发成为领导者。威尔兰和约翰逊(Wheelan＆Johnston)对在已经有正式领导者的团队里被同事视为非正式成员—领导者的四位个体进行了跟踪调查。他们发现，这些领导者的行为与传统的自发形成的领导者和指定的领导者都不完全相同。非正式领导者比他们大部分的同事成员话都多，但是，与自发形成的领导者不同的是，他们的话语并不是更具任务导向性。成员—领导者对团体的社会情绪方面贡献更多，但是，这种贡献并不总是积极的。他们更容易挑战指定的领导者。他们与其他成员形成联盟，通常扮演反权威的角色。威尔兰和约翰逊注意到，这些成员的存在对团体的互动有实质影响，但是，我们对这些成员的了解还很少，所以，他们提议应对非正式成员—领导者进行更多的研究。

从以上对领导力形成的讨论中，我们能学到什么?首先，即便团体已经有了指定的领导者，一个或多个团体成员还是有可能自发成为领导者。自发形成的领导者似乎主要是通过参照性权力、专长性权力和奖励性权力来领导。在没有领导者的职位或法定权力基础的情况下，他们主要依靠沟通技巧来领导并支持其他团体成员。如果像可能自发成为领导者的成员一样行事的话，指定的领导者也可以做得很好。不过，切记每个团体的情境都是不同的。团体任务的类型、团体成员的个性与偏好都会对该团体到底接受何种领导产生影响。

其次，如果你所在的团体并没有指定的领导者，会有一位成员自发成为领导者。如果你不想成为你所在团体的领导者，你可以：

●尽量开会缺席。

●在团体会议上少发言。

●自愿担任团体的记录员。

●其他成员让你干什么就干什么。

●自己为团体作出贡献时，比较教条，言语上咄咄逼人，而且自以为是——尤其是在团体存在的初期如此做。

●尽可能扮演小丑的角色。

●表示看不起领导职位。

正如我们在下一部分要学习的一样，很多年来人们一直在寻找高效领导力的秘诀。如同其他社会科学现象，对领导力的研究也经历了从简单到复杂的过程。

要点回顾

领导力是小团体动力的中心流程。尽管一个团体可能没有领导者，要想高效地实现目标，必须有领导力。

1.领导力通常被定义为一个通过沟通努力影响他人共同达成团体目标的过程。人际影响的性质可能源于奖励、合法性、参考性、强制性或专长性权力。

2.领导是指一个人或一个职位。团体的领导可能是指定的也可以是自发形成的，或者两者兼具。

3.领导力的形成一般被描述为一个三阶段的模型，该模型说明一个人如何随着时间的推移被视为团体的领导者。诸如自我监督、言语类型等几种行为都与领导力的形成有关联。

4.在一个已经有指定领导者的团体中自发形成的非正式领导者通常依靠参照性、奖励性和专长性权力。