今天的组织层构建已经出现了多元化并进的势头，例如以小米为代表的扁平化架构，这种组织减去了成本巨大的中层，取而代之的是信息化带来的效能优化。还有以海底捞为代表的倒三角型，这种组织决定了一线人员可以最大程度贴近市场，决策也最符合市场，所有决策能够快速响应客户需求、获取客户信息、满足客户需要。

组织强大的战斗力如何得到？

一流的战略加上二流的组织，结果往往差强人意。二流的战略加上一流的组织，有时候却可以出奇制胜，因为优秀的组织往往可以修正很多战略先天的不足。总结起来，就是这样的公式：

战略x组织能力=企业的成功

一流战略x二流组织=二流结果

二流战略x一流组织=一流结果

按照整个企业组织架构的设计，不同企业会有不同组织架构设计。大多数企业组织架构基本上是职能型组织架构。例如：企业老总、副总，副总中有分管研发、生产、营销、客服、人力、财务、品牌、总裁办等类似职能部门的组织架构。

除了职能型组织架构外，还有事业部组织架构，如以产品为主导型，以客户分类为主导型，以市场区域为主导型，根据企业不同项目用矩阵设立组织架构。这些组织架构当中，会有共享部门去驱动整个组织发展。

当然，这里的重点不是如何设计组织架构，而是用什么样的组织架构形态去适应当前形势发展，对企业产生最好价值。第一个关键就是：扁平化。

组织层架构扁平化，最有代表的企业就是小米。当年小米创业时候，为了提高效率、减少沟通成本，能够更好去进行协助，雷军采用了三级扁平化组织架构：一级是创始人，二级是联合创始人，三级是工程师或者其他工作人员。

这三级组织架构，从当初小米创业时的十几个人，发展到如今上万人，收入过百亿时，依旧在使用。为什么用这样一个扁平化的三级管理架构来推动企业发展，最主要起到三个价值和作用。

因为中层连接上下级，也是整个平级沟通的一个重要枢纽。一旦中层变多，上下链接成本就会变大，中间协作沟通成本也会变大。

用非权力的影响力影响整个组织，用文化力量，用整个企业中自驱动的力量来促进组织快速发展。

用信息化来管理。如果你的企业有很好CRM系统，能够把客户端与自己团队这一端形成一体化，就是一个很好的管理体系。同时你也可以采用钉钉、飞书等各种办公管理软件，让工作变得更加高效。

即使现在小米已经成为世界500强企业，全球有几万名员工，他们的组织形态虽然已经不是严格的三级管理制了，但依旧保持着扁平化的组织形态。

同样，在稻盛和夫进入日航企业的时候，面临日航每天的亏损，他采用了一个很有效方式：把一个庞大的组织机构分成了一个一个的经营单元，每一个经营单元大概是8-12人，让整个组织变得高效快速，也形成了一个很好驱动。

在竞争如此激烈的时代，在线上线下融合的时代，所有组织结构都应该要快速响应客户需求，快速形成内部协助。

如果你是一个学习型企业、创业型企业，更应该在组织形态设计上趋于扁平化，把中层这一块适当减少。一个企业，上有决策层，中有管理者，下有操作层，而决定组织协同和效率高低的核心是中间枢纽。

中间层级越多，管理越烦琐。

中层管理越多，就表示整个组织的传递过程和效率都会受到影响，整个团队的协作沟通成本就会变多。因此，如果要用组织架构来更好地去发展商业新生态的话，第一个关键就是扁平化。

用组织架构发展商业新生态的第二个关键是：倒三角。

一般来说，大多数企业都是正三角的组织形态：高层、中层和基层。高层在最上面，中间是中层管理者，下面是基层的一线工作人员。

正三角组织形态

而“倒三角”的组织形态正好相反，把一线工作人员放到最上面，中间层放中间，把最高层管理者放在最下面来进行决策。

倒三角组织形态

这是一个什么思路？任正非曾说，“让听得见炮声的人能够指挥战斗”。也就是说一线工作人员是最贴近市场的，他的决策也是最符合市场。刘强东在“512”地震时说：“不管是这一次，还是以后灾情发生时，只要老百姓需要，京东有多少存货，不需要逐级上报，也不需要经过他批准，仓库有多少就发多少。”在2020年武汉新冠疫情爆发时，依然是京东的基层仓管人员有这样的权利，根据库存去发放爱心物资。

当你能让一线人员快速响应客户需求，快速获取客户信息，快速满足客户需要的时候，客户满意度以及体验感一定会更好。所以，“正三角”是透过基层获取信息，获取客户需求，再逐层上报，由高层进行决策，这个反应就会比较慢，客户体验感就会比较差。

正三角管理法

而“倒三角”方式是什么呢？一线人员在最上面的架构中，最早获取客户信息，同时根据客户需求迅速响应。中层和高层决策者要做的事情是什么？对一线工作人员进行指引、支持、督导，让客户需求迅速响应，使客户得到最大化满足。这样，客户价值体验和客户口碑就会越来越好，对整个组织形态以客户价值为导向，对整个业绩增长会产生非常好的驱动。

倒三角管理法

运用“倒三角”管理法做得特别好的一家企业就是海底捞。相信每个去过海底捞的读者朋友都有切身感受。我本人不仅看过《海底捞你学不会》这本书，还经常在微博上看到海底捞的热搜。为什么一家餐饮企业能够经常上热搜？作为一个企业管理者，我应该前去研究一下。

我选择了一个时间，带着母亲、岳父母、太太、两个儿子，还有助理、司机，我们一起去海底捞。到了前厅，看到那么多人在等待，以及海底捞为等待的客人所进行的服务，都让我吃惊。为客人美甲、擦皮鞋、按摩，带小孩的客人有游乐区，坐下聊天等待有免费小吃，等等各类非餐饮服务，都让客户感受到了超越产品及业务以外的体验和惊喜。

点菜的时候，我太太说，先点两小份蒸蛋给两个儿子吃，那时儿子刚刚三岁。服务员说：“姐，你放心，已经点好了。”我太太就问：“小份蒸蛋多少钱，上面没有显示价格。”服务员说：“姐，我们看有两个宝宝，这是送给两个宝宝的，不收钱。”当时听了，我们心里特别温暖，也特别感谢。

用餐时，我们点了一个西瓜，吃了一半。当我们要结账离开时，助理说：“姑娘，把西瓜给我们带上。”服务员送我们下电梯时，我看到她拎的不是半个西瓜，而是一个完整的西瓜。我当时就问：“姑娘，我们是半个西瓜，怎么你拿了一个完整的西瓜？”她说：“哥，既然喜欢吃我们家西瓜，如果把那半个西瓜拿在路上坏了，你们吃了会影响身体，我就从冰箱拿了一个新西瓜。”

我当时内心不仅充满了感激和温暖，同时我还觉得给他们的钱付少了。我想有机会未来一定要好好回报他们。

我想跟各位读者分享的是，虽然我去海底捞用餐机会很少，但是每次讲课时，我经常列举这个案例，等于就成了海底捞的超级传播人。有一次讲完课后，他们说，姜老师，附近有海底捞，我们要不要去用餐？我说，就为了给孩子送的两份蒸蛋，为了那送的半个西瓜，我们也要去。

我相信给我儿子送的这两份蒸蛋，给我们多送的这半个西瓜，海底捞的服务员一定没有请示中层，也没有请示高层。当一线工作人员能够直面客户时，他迅速发现客户需求，迅速作出响应，才能给客户带来惊喜、感动，才可能产生良好的口碑，创造良好的价值。

所以，你的企业，是否能够让一线人员很好地响应客户需求，并且根据客户需求给他带来良好的体验？如果能做到这一点，我相信一定会产生顾客复购、转介绍和良好口碑，对业绩也是一个最有效的驱动方式。

用组织架构发展商业新生态的第三个关键是：基因混改。

每个人和每个组织都有它的基因存在，基因往往决定组织的发展方向、发展动向、发展后劲和驱动能力。就像苍蝇一样，它只能飞10米高，再飞就飞不高了，因为这是它的基因决定的；燕子可以飞几百米高，而老鹰却能飞跃万米高空，这都是由它们的基因决定的。

也就是说，我们要真正变成一个新的商业生态平台，具有高效的组织协作能力，就需要对团队基因进行改造。往往团队的基因是由企业创始人和核心高管决定的。

2020年新冠疫情期间，我做了一个直播课程《胜利之师——如何构建敢打能胜的高绩效战队》。基本所有军事上的胜利之师、军事长官、整个核心军事指挥者，他们的基因最有独特性，直接决定了组织、决定了战队的胜利。

电视剧《亮剑》中，李云龙所带领的独立团，整个战队都具有李云龙那种“面对强大对手，敢于亮剑”的精神。哪怕明知不敌，即使倒在剑下，也虽败犹荣。最让我难忘和感动的一个情节是：骑兵连当中的孙德胜，在面对日本军队的轮番进攻，能够战斗到最后一刻，哪怕一只手没有了，单手单剑还在高喊“骑兵连进攻”！最后连日本军官和军队也对他表示无比敬仰。这个镜头，我相信所有人都难以忘怀，并且触动很深。

因此，组织的基因混改非常重要。关于适应“新商业生态组织混改”的内容，我给读者朋友讲两个榜样人物，一位是柳传志先生，他现在已经退休了。几年前，当移动互联网快速崛起时，他请了很多年轻人、网红，和他们一起用餐、聚会，向他们请教如何开展联想的移动互联网，联想在移动互联网时代如何能够迎头赶上。

另外一位企业家，就是在中国企业发展进程中领袖级的人物——海尔的张瑞敏先生。一直以来，张瑞敏从来没有停止过海尔对整个互联网化进程的参与。针对整个团队基因的混改，他专门跟团队讲一句话：

没有成功的企业，只有时代的企业！谁跟不上这个时代，就要被时代所淘汰。

不同于上文小米从创立之初就采用扁平化组织结构，海尔成立之初就是传统的“金字塔形”的等级制管理模式。但随着移动互联网的发展，张瑞敏开始对团队基因进行改造，转向扁平式管理。

在张瑞敏进行组织基因变革前，海尔的内部架构是M型组织即事业部制组织结构，公司下面设立事业本部，事业本部下面再设立事业部，不同的事业部之间主要都是以产品线为标准进行划分。比如电冰箱产品本部下面有冰箱事业部、空调产品本部有空调事业部等。

海尔组织基因变革主要做的是公司组织的网络化，即由一个传统层级式的封闭组织转向互联网下开放式的平台组织——“去掉”一万多名中间层，能够真正地扁平化，让整个组织形成一个自我驱动，自我链接的模式。

按照张瑞敏的说法，变革后的海尔“消灭”了层级，变成了只有平台主、小微主和创客三类主体的组织，且这三类主体都围绕用户转。(www.daowen.com)

在这个架构中，平台主并非管理者，而是指海尔公司，主要扮演的是一个服务者的角色，通过这个服务平台孵化、支持、帮助创业团队；小微主简单说就是创业团队，可以理解为海尔集团下小型的创业公司；创客就是由海尔原来的普通员工转变过来的，张瑞敏要求所有普通员工都应该成为创业者，即员工的创客化。

这三者之间也不存在传统模式上的管理与被管理的关系，而是彼此“创业范围不同的关系”。比如，小微主并不是由集团直接任命，而是由创客选举产生，且被选出的小微主做得不好一样可以再通过选举让其“下台”。

张瑞敏认为，员工为用户创造价值的过程中，同时可以完成自我价值的实现。而新组织架构消解了传统的等级式管理模式，新的扁平化模式需要最大化地解放公司和员工的生产力，也就是开放之后要创造新的驱动模式。

因此，张瑞敏组织基因变革的另一个核心是：“三自循环组织体系”，即自创业、自组织和自驱动，主要目的就是形成一种新的生产方式。

三自循环组织体系

其核心思想是让员工“创业化”，让海尔团队形成“创客体”，让每个人带着创业者的心态发展自己的事业，从过去的“经营者”变成“拥有者”。这里面解决了两个核心点：首先是放权，将决策、用人、分配“三权”给到员工；其次是创新激励机制，张瑞敏称之为“创客所有制”，完全抛弃传统的薪酬模式，其新模式的薪源构成主要有两大块，一是用户付薪，即跟所创造的用户价值相对应，二是股份，即公司对创客的跟投，也跟创客自身价值相对应，股份不同于传统的“永久获得”式，而是跟业绩挂钩的动态形式。

将决策、用人、分配“三权”给到员工，因此即使是小微主、创客，都有权利做决策、用人和资源分配。海尔只是给你提供创业平台和发展平台，提供品牌、资源、产品，甚至有需要的话，你自己也可以投资，海尔也可以投资，形成一个创客化组织；

这个循环体系完全抛弃了传统的薪酬模式，其新模式的薪源构成主要有两大块：一是用户付薪，即跟所创造的用户价值相对应；二是股份，即公司对创客的跟投，也跟创客自身价值相对应，股份不同于传统的“永久获得”式，而是跟业绩挂钩的动态形式。

用组织架构发展商业新生态的第四个关键是：系统化。

过去几年，很多企业都在谈转型，转型特别成功的一个企业就是红领集团。红领集团创始人董事长张代理，不仅是我多年的好朋友，也是全球社会企业家联盟主席团成员。

“红领”本来是生产经营高档西服、裤子、衬衣、休闲服及服饰系列产品为主的传统企业，但是他颠覆了传统的大规模生产模式，也颠覆了自己的组织管理模式。它所做的最大改变是什么？

过去“红领”是“做了再卖”，现在是“卖了再做”；过去是“大规模制造”，现在是“大规模定制”；过去是“典型金字塔管理结构”，现在是“组织自驱动的系统“。

在改革中，张代理提出了一个非常重要的“源点论”。“源点论”就是一切以用户为中心，一切基于消费者需求出发。按照他的观点，消费者需求就是源点，企业所有的动作都应该围绕消费者需求进行。

而为了做到这点，企业的组织架构与管理需要与之匹配。所以，红领的客服中心成为整个组织管理的中心，所有的客户需求统一汇集到客服中心，由客服中心点对点的进行指令的传达，整个公司协同管理满足外部客户的需求。

我曾经带领华夏商学院社会企业家同修们参访红领集团，张代理先生做了亲切的接待陪访，并在一起深度访谈。同时，他也给企业家朋友做了演讲和对话。我发现他的成功有个非常重要的核心：张代理认为最合理的方式是所有事情都靠流程、靠体系、靠系统，人在其中只是作为辅助作用。所以其源点论组织体系针对企业的组织变革来说，核心就是“四去两组”。

四去两组

即“去领导、去部门、去科层、去审批”，形成一个自驱动流程，成为强组织和自组织的平台化组织，最终形成“全员对应目标，目标对应全员、高效协同”的管理模式。

即“强组织、自组织”。

强组织，就是建标准，定规则，为此红领专门建立了一个流程管控中心，不断形成新流程和优化固有流程，即保证流程的修正和迭代。

自组织负责执行解决问题。比如流程上的节点由一个个的员工所组成，客户需求直接对接各个节点上的员工，员工通过系统去解决各种问题，不需要审批。大量的中间管理层被取消，管理者也不再是承担组织生产、分配资源这类的传统职能，更多是承担服务和支持性的责任。员工驱动也由过去内部的KPI考核制变成外部驱动。

通过这样的“四去两组”，不仅创造了整个红领的高效的增长，而且整个组织形成了自驱动、自链接、自循环。

也许不是每一个企业都能做到像红领一样“四去两组”，但是可以借鉴其中一部分，使用其中一部分，也能让组织高效协同创造收益。

用组织架构发展商业新生态的第五个关键是：匹配性。

谈到匹配性，让我想到了2018年，在上海与《平衡计分卡》作者卡普兰先生一起交流时，他谈到，《平衡计分卡》在世界各个企业组织中使用非常广泛，也产生了非常巨大的效果；不管是财务层、客户层，还是流程层、成长层，这里面很重要的一个关键就是匹配性和趋同性。

也就是说，当我们要构建一个新的商业生态时，如果要线上线下融合一体，必须从内部资源聚焦和外部资源整合，都能去匹配整个组织形态，才能形成组织强大功能，并且创造超强组织绩效。

比如，在内部资源中，根据组织设计，我们在人才选择上、内部资源配置上、资金投入上，都要跟整个组织形态形成一个很好的匹配；同时在供应商、渠道商选择上、客户选择，以及整个价值链条和价值合作方面，都要能够对整个组织形态和组织方向，形成一体化的匹配。

现在，世华除了做线下企业管理教育，也做线上企业管理教育。这样一来，我们过去的组织部门、组织架构就要重新设计。尤其是在线上，从整个组织架构中，在内容、运营、技术、市场等方面要能达到高效匹配，形成有效一体化协同。只有这样，才能够高效协助驱动。

就好比世华正在推进的《昕管理研习社》这个品类，根据产品类型，我们的组织形态也要进行新的内部组织架构设计。因为《昕管理研习社》不仅有线上，还有线下，我们如何将客户价值体验做到最好，如何以客户为中心链接形成最好的驱动，都需要进行架构和设计，而设计的导向就是“以客户为中心，以客户价值为导向”，所有“内部资源盘整聚焦，外部资源整合倾斜”，都是为了更好地去完成整个组织架构实施。只有不偏离导向，整个组织形态的价值才能更好显现。

综上所述，如果每一家企业在组织形态设计中，从扁平化，倒三角，基因混改，系统化这几个方面，把匹配性做得更加一体化，我相信组织形态一定更符合现在这个时代，能成为行业的引领者，成为某一个品类当中的领先者。

1．如何让组织形态更趋于扁平化？

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

2．如何运用倒三角组织更好地增效？

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3．如何才能更好地组织基因混合？

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4．如何形成体系化的自动运营组织？

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

5．如何内外部资源匹配让组织更给力？

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________