有个学员曾问我：“姜老师，孙悟空会七十二变，当年大闹天宫，玉皇大帝派了那么多天兵天将都打不过他。但他跟唐僧一路取经，经历了九九八十一难，遇到了很多妖精，为什么他有时候却打不过一些妖精？”我说：“这个问题很简单，最重要的一个原因，天兵天将都是给玉皇大帝打工的，而妖精是真正自主创业的。因为他们的动力不一样，能量不一样，爆发力不一样，导致结果就不一样。”
2020年的疫情，给所有企业带来了巨大的压力和挑战。据《中欧商业评论杂志》调查发现受疫情影响，在企业没有任何现金收入的情况下，现金流能撑过一个月的企业占34%；撑过两个月的占33%，撑过三个月的占17%，撑过6个月以上的只占9.96%。
第一，为谁干？这决定了团队的动力。
第二，拿多少？决定了人心理的平衡。
第三，谁主导？决定了人内心的感觉。
如果将这三个问题解决好，任何时候都能激发团队的爆发力，创造更好的成果。
讲到这里，我要跟各位读者朋友分享一位非常值得尊敬的企业家，他就是与松下幸之助、盛田昭夫同样被誉为“经营之神”的稻盛和夫。
稻盛和夫一手打造了两家世界500强的企业：京瓷、电信（原名DDI，现名KDDI）。虽然经历多次金融危机，但在他的经营下，这两家企业50年间从未亏损过。可以说，他是名副其实的创业者和企业家。
当他将近80岁时，准备退休安享晚年，又赶上日本经济大萧条。当时，日本的国有企业日航面临破产，企业负债165亿美金，净资产负77亿美金，每天亏损上亿日元。当时日航的股票价值仅剩137亿日元，还不够买一架波音787的飞机。负债累累的日航都已经向日本东京地方法院申请破产。
在这样严峻的形势下，当时的日本首相鸠山由纪夫亲自上门拜访稻盛和夫，希望他出山拯救日航企业。老人再三思考，决定再次出山。仅仅用了1年多的时间，稻盛和夫就让日航盈利创历史新高，不但让日航重新上市，而且拿到了三个世界第一：盈利世界第一、准点率世界第一、服务世界第一。
这样的奇迹，让全世界都为之折服。
我想你也一定会好奇，他到底使用了什么魔法，能够力挽狂澜，让濒临破产的日航重新走上正轨？
稻盛和夫先生曾经说过：“萧条不是经营者悲观的理由。如果每家企业不能得到10%的增长，就算不上真正的经营。当经济萧条时，或者遇到巨大的企业挑战时，每个企业者都要做五好件事。”这五件事也许可以解答上面的问题，我们来分享一下。
销售，不仅仅是销售一种产品，更是一种能量、一种气场、一种感召力，要让全员有共同战斗的感觉。
萧条的时候，是所有人思考、转化的最佳时间，而这个时间也正好是开发新产品的最佳时间。当市场爆发时，新产品会是企业爆发的机会。
经济萧条时，企业势必会想办法削减成本。在这个过程中，全员整个思考的角度、执行的力度都会比较强，全员也比较配合，能够真正起到削减成本的作用。
经济萧条时，面临市场困境，每一个企业的团队成员都有一种战斗的精神。这种精神不亚于任何人的努力，可以一天当三天用。超越常规的付出，才能创造真正的奇迹。
锦上添花易，雪中送炭难。经济萧条时，去温暖客户、温暖朋友、温暖合作伙伴，也是一个最佳的时间。
任何时候，尤其是困难时期，稻盛和夫先生所提出的在经济大萧条情况下，这五个重要的建议，我觉得特别适合企业经营者在当下进行思考，并践行，一定可以让我们驱动增长，获得有效的解决思路。
优秀的企业领导者都要思考这样一个问题：如何发挥团队每个人的力量，让他们成为企业的经营者、创业者，实现人人共创、人人共享，企业创赢。
企业在适当的时机，应鼓励内部创业，这其中的关键是如何寻找对的合伙人，如何内部激励。关于内部创业化所产生的强大驱动，为了让读者朋友更容易理解、吸收，这里给大家举一个例子。
酒类电商第一品牌“酒仙网”的董事长郝洪峰先生，不仅是世华的杰出校友，也是北京社会企业家联盟的联席主席。
2005年的时候，郝洪峰还只是山西的一个酒商，做的也是典型的传统行业，2008年郝洪峰在清华上EMBA时，才接触到互联网，当时他就想互联网这么便利，完全可以把酒搬到互联网上去。于是2009年10月，他在山西太原创建了酒仙网。
成立以来，郝洪峰采用“内部创业，外部合伙人”的合作方式，他提供品牌、产品、业务模式，把所有销售收入的一部分收益分割出去，整个业务团队实施“内部创业，分配机制”的模式。透过这样的模式，在整个企业推进上，线上线下形成了裂变式增长，业绩也获得了重大的突破。
几年来，酒仙网打破了传统渠道层层代理的商业模式和行业壁垒，重塑酒水生态，充分打通了前端的运营和后端的供应链，与国内80%以上的酒企建立深度合作关系，与天猫、京东、苏宁易购等十余家国内知名电商平台实现深度合作。酒仙网链接起酒厂、酒商和消费者，并以此形成自身的开放式生态闭环。
动员一切可以动员的资源，影响一切能影响的人，让他们真正有内部创业的思想，创造内部创业的机制和文化，让每一个人都动起来，让每一个人都能销售最大化、成本最小化，让更多人一起来共创、共治、共享，这样的企业才能闯过一切困境，创造奇迹。
人人都是合伙人、人人都是经营者、人人都是创业家
当你的企业人人具有这种理念的时候，会产生什么变化呢？世华一直在倡导这样的创业理念。我们开课，一般都是安排在五星级酒店，学员为了上课方便，一般也都是入住开课酒店。那我们的同仁是住开课的五星酒店，还是旁边的快捷酒店呢？如果住开课酒店，成本会比较高，住快捷酒店，大家不一定开心。后来，我们采用“创客制”模式，就是创造的营收跟每个人有关，省下的成本也跟每一个人有关。这样，他们就建立了这样一个思维——赚的是营收，省的是净利。有了这样的思维，每次开课，同仁不仅自觉自愿住快捷酒店，而且都是住标间，没有人愿意开大床房。因为他们知道，省下的每一分钱都是净利，每个人都可以从中得到应有的收益。
所以，我建议企业管理者好好思考，如何更好地让更多人为收入负责，为成本负责？如果你能够让更多人的成本、收入、奖金与企业有效挂钩，让人人都能分享节约而来的利益，人人都为营收驱动，为成本削减，变被动性为主动性，共创、共治、共享，企业一定可以创造更好的成果。具体到方法上，有几点是需要读者朋友考虑的。
什么叫首席合伙人？就是某个经营单元、某个关键部门、某个分公司里的第一负责人。首席合伙人选对了，可能整个部门就对了；选错了，整个部门也就错了。针对这一个人，读者朋友需要掌握一个核心的关键：
首席合伙人不仅是部门最大利益的享有者，还是责任最大的承担者。
作为首席合伙人，他要愿意为这个利益去创造，也要愿意为达不到这个成果而承担，并且写下承诺书、立下军令状，成为这个经营单元的第一负责人。人人都可以创收，人人都可以参与成本节约，人人也都可以参与收益的奖金分配，但必须找到一个最大的承担者和最大的引领者，这才是推行合伙人模式成功的制胜关键。
企业的发展不是一个人的行动，而是一个群体的行动；不是一个人的战斗，而是一个群体的战斗，是让大家一起共度为先、共同挑战、共同创造。
如何共同挑战、共同创造？那就是不能像过去一样仅仅是上班或打工的状态，而是能够真正为使命而战、为责任而战、为荣誉而战、为成果而战，为企业营收负责，为成本负责，为利润负责。(www.daowen.com)
我记得有一次，我们要紧急上线“云学”App的一些功能。如果按时上线，将对整个企业产生很大推动；反之，不仅是办公成本、人力成本，还牵扯营销成本和时间成本的上升。当时，我把技术总监和几个核心负责人召集在一起开会。我说，现在的情况有两个解决方案。第一，外包，60万元人民币，时间两个月，完成所有功能。当然每延迟一天他们要承担违约的责任。第二，你们来做，同样是60万元人民币，两个月时间。这60万元减去办公成本、同仁工资，以及所有的加班奖励等之后，剩下的就是你们小组的利润。而这个小组的利润中，作为技术总监，你可以拿20%-30%；所有核心成员再拿30%；所有参与开发的人员可以享有40%，人人都可以享有这样一个利润分配。当然如果达不成，就要承担一定的惩罚。我说，我们今天能不能达成共识？如果可以，你们就是合伙人的状态，要为目标负责，写下承诺书。后来，他们不仅达成共识，并且写下了承诺书，全员签上了字。
一周之后，我回到北京，发现办公室技术团队的人员都不见了。当时我很惊讶，怎么回事，难道他们因为我下了这样一个要求，全体辞职了吗？后来，了解才知道，所有的技术人员达成了一个共识，要想保证两个月之内一定达成目标，他们要进行封闭式开发，在市里不方便，他们集体搬到平谷的北京华夏管理学院。他们每天规划作息表，早上几点起床，晚上几点休息。不仅如此，他们还动员自己的家人支持他们这一行动，家人每周最多见一次，而且必须到学校去见。
让我特别难忘的是，我去北京华夏管理学院想慰问他们，请他们吃个晚餐，结果技术总监跟我说，姜老师，谢谢你的心意，我们好几个技术同仁说就不陪你吃饭了，他们现在进度特别赶，晚上有很多事情还要完成。在这种情况下，我就没请他们吃晚餐，而是给他们买了几个西瓜送过去。他们觉得吃西瓜都占用他们的时间，我把西瓜切好放在桌子上，他们也没有围在一起慢慢吃，慢慢聊天，而是把西瓜放在电脑前，几口吃完就又投入工作当中。
最终的结果是他们提前一周完成了既定的成果，保证“云学”App特定功能的上线。为什么可以创造这样一个奇迹？就是因为人人都愿意为创收负责，人人都愿意为成本负责，人人都愿意为利润负责的时候，才可能在困难和挑战之下创造奇迹。这件事情给了我一个很大的触动，其实每一个人都有巨大的潜力，最重要的是，你一定要让他知道，每个人要为自己而战。
在什么地方清晰呢？
成本、收入、利润、分配比例要清晰。
就是什么是这个项目的成本，什么是它的收入，什么是它的利润，以及产生的利润计算出来后，每个不同级别的人能共享的比例是多少，都要清晰地明确下来。
比如在世华，房租就是一项很大的成本。上海世华的总经理告诉我上海办公室准备搬家了。我说：“上海办公室用了好多年了，为什么要搬家？”他说：“我们有一个客户想跟我们做资源的整合。因为那个客户的办公室空了几百平方米，希望我们的客户资源跟他的客户资源一起进行共享，所以邀请我们过去办公，免费提供办公室。”我一听这个方案，就明白是什么意思了。上海世华的办公室，如果能有人进行资源互换，给我们免费提供，就意味着每年要省下上百万元的租金，而这省下来的就是利润。
从这个维度上讲，只有每个人、每个部门，真正为成本、为收入操心，整个企业的营收才可能更好地增长。当整个内部创业化的机制清晰后，就会形成一个自然化的驱动。当然整个组织的层级，越扁平化，增长越显著。首席合伙人、高级合伙人、合伙人三级就属于扁平化。整个级别、整个组织结构，不是金字塔式，这样整个组织的驱动就会更加高效给力。
合伙人模式可能失败的原因是什么？
最大的原因就是不够坚定。当我们去做一件事情的时候，要么不开始，一旦开始就要非常坚定。做企业最大的忌讳是什么？就是左右摇摆，左也行右也行，或者左也不行右也不行。其实我们往左也能成功，往右也能成功，但是左右摇摆就难以成功了。
当你左右摇摆的时候，你就快放弃了。
当你决定做内部创业的时候，只要把首席合伙人选择好，大家达成共识，制定好清晰的机制，就这样坚定地、坚持地去做，一定会走出一条成功的路来，而且一定会创造很好的模式。只有领导者坚定了，核心团队坚定了，才能引发全员的坚定。
我们要舍得拿明天的钱去激励现在的团队，我们要懂得拿社会的资源来激励我们自己的团队，去创造更大的突破。然后坚持、不断地去总结、不断地去升级，把内部创业化变得系统化、体系化，在整个组织中，不断去复制、不断去驱动，形成一个合伙人的循环，为企业创造良性和持续的高绩效，产生高利润。
1．如何建立合伙人创业理念？
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2．如何选对真正的创业合伙人？
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3．如何建立清晰明确的合伙人机制？
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4．如何更好地达成合伙创业共识？
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5．如何坚定地推行内部创业模式？
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