我曾多次到西点军校参访。每次参访的过程，都让我非常触动。200多年来，西点军校为美国培养了三位总统，五位五星级上将，3700名将军及无数的精英人才。可口可乐、通用企业、杜邦化工的总裁都出身于西点。美国商业年鉴的资料显示，第二次世界大战以后，在世界500强里面，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事有5000多名。

可以说，任何商学院都没有培养出这么多优秀的管理人才。这所学校到底隐藏着什么秘密，能培育出如此多的敢打能赢的优秀人才？

西点军校的价值观是“职责、荣誉、国家”。对西点军校每一位教官、每一名学生来讲，“职责”永远排在第一位。他们愿意为“职责”献身，愿意为“职责”承担一切。然后就是“荣誉”，对于他们来说，“荣誉胜于生命，荣誉重于生命”。在面对荣誉的时候，他们愿意用生命做代价，用生命做付出，坚决捍卫荣誉。第三个就是“国家”。在他们的内心当中，如果国家都没有了，一切存在都没有意义。

在美国有一个不成文的规定：西点军校的学生，在校就读的时候和毕业8个月之内，国家一旦发生战争，将毫无条件地奔赴战场，为国家奉献自己。所有在战争中战死的人，都会得到最高的荣誉：将他们的名字刻在西点军校的荣誉墙上。

西点军校的学生之所以在多次战役中能够做出卓越的贡献，不仅是他们有高超的战术，更重要的是他们这种“职责、荣誉、国家”的价值观对他们精神世界的引领，让他们做什么事情都能秉承“没有任何借口”的行为准则。在全世界所有知名院校中，只有西点军校的学生毕业时可以得到有总统签名的毕业证书！为什么学生能够得到如此崇高的荣誉？就是源于他们的学生具有愿为国家奉献一切的战斗精神。

西点军校构建了一个强大的“西点军团”，我们每一位企业家，有没有这样一个军团？如果我们的组织、团队，要想打造一个“敢打能赢的战队”，也需要如西点军校一样，将战斗精神植入灵魂当中。那么如何给组织植入战斗精神呢？

企业可以倡导一种符号，将这种符号所体现的力量注入团队的灵魂之中。例如，用某种动物给自己的组织命名，像“蚂蚁军团”“鸵鸟军团”等。蚂蚁虽渺小，但它们通过合作的方式，能够托起比自身大很多倍的食物运行，这就是蚂蚁的力量；而鸵鸟的耐力、承受力特别强，能够走很远，有强大的意志力。

在世华内部，我们打造的是“华鹰战队”。为什么叫“华鹰战队”？想必读者朋友并不知道，老鹰是世界上寿命最长的鸟类，能活七十年。不过要活那么长的寿命，它在四十岁的时候，必须做出一个痛苦却又非常重要的决定。因为当鹰活到四十岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；它的喙因年龄也渐渐变得又长又弯，几乎碰到胸膛；而它的翅膀也由于羽毛长得又浓又厚而变得十分笨重，使得飞翔非常吃力。这时候鹰只有两种选择：一、等死；二、十分痛苦的重生。

有很多鹰没有选择重生，在四十岁时因得不到食物而饿死，而另一些鹰选择了重生。它们会在悬崖上筑一个特别的巢，并且停在那里不再飞翔。接下来的六个月时间，它们首先用自己的喙来敲打岩石，直到完全脱落，然后静静等候新的喙长出来；当新喙长出来后，再把原来的爪子一根一根地拔出来；当新爪子长出来后，再把自己身上又浓又密的羽毛一根根地拔掉。新羽毛长出后，鹰才能像年轻时一样傲击长空，再过三十年展翅翱翔的岁月。

“华鹰战队”暗喻的就是这种精神，团队要不断刷新、不断精进和不断自我成长。

你的企业，同样可以设立这样一个军团。基于一个符号的象征意义，进行价值观贯彻和价值观引导，然后植入整个团队的行为中。这对整个组织的“敢打能赢”，起到非常重要的内心价值导向作用。

要让团队敢打能赢，“荣誉感”是非常重要的。让战斗力首先从全体成员的称呼引发内心战斗感受。同时，需要规划流程，引导优秀战友进入角色，并且通过规划组织学习课程让所有成员接受系统培训，最重要的是，对于学习结果和目标制定严格考核计划，明确奖惩。因此，倡导战斗型组织，一定要把荣誉体系做出来。

荣誉体系

在世华，“华鹰战队”按照一年四季分成四个作战行动，分别是“头鹰行动”“雄鹰行动”“飞鹰行动”“鹰王行动”。

“头鹰行动”是指在第一季度中，那些带头打仗的人、带头创造绩效的人、带头创造奇功的人叫“头鹰”。我们会给“头鹰”颁发勋章和奖章，颁发仪式上会送鲜花，同时会进行张榜，在全国范围进行公开表扬。

第二个季度评出“雄鹰”、第三个季度评出“飞鹰”、第四个季度评出“鹰王”。这里重点说一下“鹰王行动”，就是最后一个季度时，结合前面三个季度中各个方面的第一名进行公榜，评选出“鹰王”，再进行各方面的荣誉奖励。比如，某个单品的销售冠军，某个部门的第一、某个分企业的第一、某个战区的第一等。对于“鹰王”的奖励，会有证书、鲜花、勋章、授勋仪式，整个过程都非常隆重。这样的方式，会给人带来一种前所未有的荣誉感，而这种荣誉感又会带来一种强大的驱动力。

当然，除了“鹰王”，我们还根据不同的战功，设定特等功、一等功、二等功、三等功。根据不同的战功，颁发不同的勋章。

针对不同部门的个人，我们设立了另外两个奖项——“年度十大战神”和“年度功勋人物”。“年度十大战神”主要针对营销人员，每年评选十名，从第一名到第十名会有不同的物质奖金，同时都会有不同的勋章，然后由不同的人进行颁奖，并且在全国范围内进行张榜公示。这样一个表彰仪式，给大家带来一种很好的榜样力量。“年度功勋人物”主要针对除营销以外的其他个人。比如，分战区、分部门颁发不同的奖项，或者根据企业的不同发展阶段，来评定“功勋人物”。对他们在某个时间、某个部门、某个项目上的突出表现进行奖励，产生荣誉激励的作用。

在整个荣誉体系当中，还可按级别在全国范围内让每一个团队进行PK，评选出“年度最具成长战队”“年度最具增长战队”。比如某个销售团队、客服团队等，对他们进行表彰。

另外，也可以评定“最佳战区”。比如根据分企业，或者片区来评选出前三名。

这种荣誉的力量是非常巨大的。可能有人会质疑，荣誉激励有用吗？不可否认，有时候可能物质激励会让人心花怒放，但是荣誉方面的激励可以让人想起来时热血沸腾。因为这种荣誉感是每个人内心当中最渴求的一种东西。只有在这方面做得更好，团队才能够敢打，在这种荣誉的引领下才能赢。

要形成攻守兼备、敢打能赢的全能战队，除了信念和荣誉的驱动外，还有一个很重要的因素，就是团队本身要具备很强的作战本领。

作战本领怎样才能具备？作战本领不是天生的，它需要后天不断进行训练才能具备。那如何训练才能产生最佳的效果？

华为作为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，讲到其核心竞争力不得不提到它的营销，而华为营销的核心就是打造了一支能征善战的营销铁军。

把一万个人变成一种人，就像世界没有完全相同的两片树叶一样，这个世界也没有完全相同的两个人，那怎样才能把不同背景，不同观念，不同想法的各种类型的人统一到企业同一个框架里来呢？

培训！就是把同一个思想，同一个理念，同一种方法，装进不同人的大脑里，让大家变成同一种人。华为的培训分为两种，即入职培训和在岗培训。

入职培训分为五个方面：军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、销售实战。入职培训一共要历时五个多月，全程封闭，严格考核，末位淘汰，号称“魔鬼训练营”。

整个培训过程，华为将狼性植入到训练当中。狼的“嗜血成性、寒天出动、成群结队”特性无不印在华为人身上。“嗜血成性”，就是对商业的敏感、认知，以及对商业机会的把握；“寒天出动”，哪怕市场环境再坏，也要持续作战；“成群结队”，发挥团队精神。当头狼发出嚎叫，所有的狼都要发出同一个声音——同一群人要发出同一个声音。

这种训练使华为具有强大的凝聚力、不屈不挠的斗志，使得企业走出冬天，冲出中国，走向世界，成就了事业的一次次高峰。

今天，每一个企业家，如果你也想要打造这样的一个战队，你应该怎么样来对这个组织进行集训？

集训体系

什么叫荣誉感？就是前面我们所说的“军团”的旗帜力量。世华是如何设计的呢？我们叫“铁鹰训练营”，因为“鹰”代表一种顽强的生命力，而“铁鹰训练营”就是要打造强大的战斗力。

进入“铁鹰训练计划”的人，都是企业非常优秀的，未来非常有潜力的精英人才。能够选进这个训练营的人，本身就是企业对他的一种期许。这对于他来说，是具有极大的荣誉感的。

什么样的种子，才能够在企业中生根，创造奇迹？关于种子选手，一般具有这三个特点。

①信守承诺：这个人说话是不是算话？承诺之后如果遇到困难、挑战，他会不会退缩？如果这个人能够坚决捍卫自己的承诺，就是可选的。

②成果导向：没有借口，按照自己所设定的计划，不折不扣地去拿到成果。(www.daowen.com)

③绝不言败：无论遇到什么困难，都能不折不扣地执行到底。

如果选到有这三个特点的种子选手，你的集训就成功了一半。

选择什么样的老师，选择什么样的课程，直接决定了优秀选手会成长为什么样子。通常我们可以从三个方面，有针对性地选择适合自己团队的课程。

①外训。从外部引进老师。不管是线上，还是线下老师，首先，要求老师的价值观要正；第二，老师的价值观跟企业所创造的文化能够契合，或者对企业的文化能起到引领作用；第三，老师的人格品德一定要好，如果老师人品不正，他的思想就会影响到整个团队的行为。

②内训。内训是为了什么？是为了把企业的战略目标，透过培训教育的方式达成共识；能够把80%的指令通过培训的方式，传递下去。

③引训。引训就是把外面的老师引到自己企业内部，来进行面对面的培训。还有一种就是线上专题式的培训。

通过这种外训和内训结合的方式，将企业的文化目标，以及战略和阶段性要完成的成果传递给大家，最终一起实现企业目标的完成。

训练一定要进行分层，企业高层、中层、基层的训练分开进行；分类，就是根据不同的部门，如业务类或专业类来区分。

在世华，有针对高层的“统帅训练营”；针对中高层的“虎将特训营”；针对优秀的有潜力的优秀同仁的“脊梁特训营”。还有针对专岗的“专岗训练营”。

通过这样的分层、分类，训练会更加有针对性和可操作性，为团队带来更实效的价值，避免在培训过程中造成时间、内容、财务的浪费，让培训效果和价值最大化。

集训周期可以是三天、一周，也可以更长。在工作的同时，还可以进行最多100天的集训。在世华，我们的集训经常有2天、5天、7天。例如，所有入职的新同仁，有7天的新人培训。在“五一”“十一”的时候，我们会组织一些核心高管和优秀同仁边旅游边集训。我们还在100天的时间里，利用每周一、三、五晚上两个小时的时间，持续学习训练。在新冠疫情爆发后，我就提出了世华“百日刷新全员突破”的集训，就是所有世华同仁在100天当中拿出一定的时间，持续进行线上训练。

培训结束后，要考试，要奖惩。为什么很多人在高考之前，那么努力地学习？是因为有考试，有奖惩。为什么很多人看完书之后，就把它扔了，而有人看了书之后，能够获得知识，让企业发生很大改变？那是因为透过这本书，他自己思考了，把学习的知识转化成为企业的行为，或者企业的管理体系，或者企业运营的方式，最终带来了实际性的绩效。

每课必有作业、有作业必检查，有检查必比赛，有比赛必有奖惩。

所以，每次课程结束后，可以写文字的感悟，也可以用音频、视频的方法把感悟录下来，发到各个群里，大家点评、投票，最后评出最佳学习者，然后进行物质和精神奖励，并且安排最佳学习者更多后续的学习和成长。

1．如何将战斗精神植入企业价值观？

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2．如何用荣誉激励让战队潜力爆发？

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3．如何用集训提升团队战斗力？

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4．如何让组织成员斗魂长存？

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5．如何将集训体系系统落地？

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