相信每一位企业家、每一名企业的高管都希望自己的团队有战斗力，因为有战斗力，就能够攻坚克难，创造奇迹。

一个优秀的组织结构，首先是基于企业最佳运营状态设计并引发而成，是从组织的一线实际而来，能够最大程度彰显组织的战略意图，对各作战单位的统筹协调功能，既能上下同频，又可以左右共振。每个作战单元，既可以单独完成既定作战任务，其战术执行又可以与整体战略目标完全一致。张弛有度、执行有力是优秀战斗组织最大的目标之一。

这里先给读者朋友分享一件我特别难忘的事情。

2005年，我受邀到阿里巴巴给一些中小商户上课。那时候科技还没有现在这么发达，上课方式还不能语音、视频异地进行直播，只能去现场直接面对面讲课。

当时约定讲课的时间是下午2点，我大概1点50左右到达阿里巴巴。到那里之后，我看到有人在全心全力地投入工作，也有很多人在那里喝茶、聊天、吃方便面，还有人在那睡觉。我当时心想，都快2点了，为什么还有人在睡觉，还有人在吃方便面？后来我才知道：那些睡觉的人是因为通宵都没有回家，又工作了一个上午，太累了才在旁边休息一下，待会还要继续投入工作当中；那些吃方便面的人，是因为一直投入工作，直到2点的时候才有空吃上一包方便面。我终于理解阿里为什么会越来越成功，不仅创造了中国商业的奇迹，更创造了世界商业的奇迹。那是因为阿里的团队具有跟别的企业不一样的战斗力。

从B2B起家的阿里巴巴，依靠着挨家挨户的地推团队，培育了中国第一批触网商家，也塑造了一大批阿里高管和创业CEO。聚是一团火，散是满天星，他们就是阿里最神秘的部队，也是最光荣的一支部队——中供铁军！

中供到底是什么？“中供”是中国供应商的简称，“中国供应商”是阿里B2B电子商务平台，成立于1999年，是阿里最早的业务模块。简单地说，“中供铁军”指的是阿里巴巴销售和推广“中国供应商”的地推团队。

阿里中供铁军的威名，可以说都是用“命”拼出来的！别的企业加班是996，早九晚九，做六休一。阿里中供铁军加班是611，早上六点起床，晚上一点睡觉，一周无休。他们的销售工作是与自己的办公室无关的，是与老板（客户）的办公室有关的。早上六点左右开始，盯着电脑，抢夺企业系统里45天开放的客户。抢完客户，就可以开始打电话约拜访时间。九点，每个主管组开晨会。晨会后就开始出去拜访客户。到了晚上六七点钟，回到企业，团队成员一起分享。白天遇到一些什么类型的客户？一些什么样的客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？大家交流学习，再一起团建，比如一起吃晚饭。结束之后再写日报，录入到系统里面。再之后开始收集第二天要用的客户资料，基本上到十点才会结束。十点结束之后，很多人都是带着电脑回家。回到家洗完澡，躺在床上，又打开电脑，再收集一点资料，明天尽可能多地拜访几家，这一天的工作才算正式结束。

从成立的第二年开始，中供铁军就主动从游击队开始向正规军发展，有了愿景、使命和价值观，并明确了不可触碰的高压线。大家现在所熟知的六脉神剑“客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业”，就是从那时逐渐演变发展而来。

2001年，在当时盈利状况很一般的情况下，中供铁军就开设了“百年大计”新人培训班。迄今为止，这个培训班已经近200期了。不管是叫“百大”还是“阿里军校”，那里都是强者的天堂，弱者的地狱！2015年，阿里巴巴提出并开始建立“政委体系”。这一体系保障了中供铁军一线同仁的阿里价值观能够传承，同时在业务和人员培养方面提供更快捷的支持。铁军驰骋江湖，政委功不可没！那中供铁军如何获得奖励（军功章）呢？中供铁军根据销售员上个月的业绩确定当月金、银、铜牌的排级（荣誉），并根据这个排级确定当月的提成比率（行赏）。这种独特的论功行赏方式，激励着每一名阿里战士只能这个月比上个月的业绩做得更好，至少不能比上个月的差。这，何尝不是推动中供铁军业绩飙升的关键？

中国供应商对于阿里的作用重大：一方面是早期阿里生存和盈利的保障，没有中供就没有后来的淘宝、支付宝、阿里云；另一方面，这个过程中沉淀出了一系列阿里的文化，培养了阿里的人才。

文化，是一种非强制性影响力，既可树立阿里中供铁军的坚定信念，又能塑造中供铁军的行为指南。文化，是这支部队的“魂”。这是阿里铁军成功的基石和核心。正是因为这样具有战斗力的组织形态，才有了后来阿里巴巴的奇迹。

今天，每一位企业家、每一位企业的领导者，都要思考我们的组织形态有没有战斗力。强大的战斗力，能塑造如阿里一样的商业奇迹。当然，除了构建好的战斗文化之外，很重要的一个因素就是要设立一个具有“战斗型的组织架构”。

一般企业的组织架构是董事长、总经理，在总经理下面有几个经理，这几个经理分别管理不同的部门，比如：品牌、生产、研发、营销、人力、财务，透过这样的一个组织架构来推动企业正常的运转。当然不同的企业可能是根据不同的产品型、区域型、平台型来设计组织架构，但如果想让组织有更大的挑战精神，去创造奇迹，就有必要设立一个战斗型的组织架构。

战斗性组织架构

在世华的组织架构设计中，除了正常的部门明确的分工之外，还把组织架构归为三个中心：作战统筹中心、作战指挥中心、作战保障中心。这三个中心的组织架构，它所实现的功能价值是什么呢？

“作战统筹中心”包括品牌战略中心、信息管理中心、产品研发中心、总裁办。

品牌战略中心：负责对整个品牌的定位、宣传、推广，以及品牌的边界，提供装备上的设计，包括一些品牌的宣传工具的推动；

信息管理中心：负责对整个企业的信息化管理、信息化统筹，以及信息化建设来贡献价值；

产品研发中心：负责对整个企业的师资建设、内容输出、产品打磨，以及所有的产品进行升级；

总裁办：负责对整个组织的协同，起到应有的平衡和传达作用。

作战指挥中心主要来自两个部分，前线作战部队和特种部队。

前线作战部队又分为两个部分：一个是直营管理中心，就是直接管理市场的分企业，市场的分企业也分了五大片区：东部战区、西部战区、南部战区、北部战区、中部战区；还有一个是联营管理中心，就是一些合作伙伴。

特种部队又分为两个部分：一个是空军特种部队，比如：云学App；另一个是陆军特种部队，负责线下课程的团队。

通过这样一个作战指挥中心，作为企业组织对市场进行整体布局和团队督导，对企业的发展产生一个强大的驱动。

作战保障中心包括人力行政中心、客户服务中心、资产财务中心。

人力行政中心：在人力资源的配置上，根据企业发展的战略、目标，以及企业的阶段性战役，对组织人员进行配置，对人员进行实时支持；

客户服务中心：对整个企业客户的服务、客户的管理、客户的系统化的建设，以及客户系统的价值体验的升级，来提供系统的支持；

资产财务中心：对整个企业发展的预算、资金的保障、资金的投入，以及整个资产的配置方面，给予很好的推动。

这样设置最重要的目的是什么？所有设计所带来的最大价值是什么？就是整个组织架构都是在战斗文化指引下形成的。它以军队组织结构、战斗精神为借鉴，指引团队建立强有力的执行力、战斗力，最终形成企业的战斗文化。让整个组织形态处在一种战斗的状态中、战斗的精神中和战斗的力量中。这能让每个部门在战前的战备状态，以及作战过程中，对指挥力量非常明确。同时，在作战中，使后备力量给予最充足的保障。

在我国新冠肺炎疫情抗战的最关键时期，国家倡导“全民战疫”，习近平总书记亲自坐镇指挥，李克强总理担任组长。为什么抗疫的小组、抗疫的领导部门叫指挥部？很重要的一个原因，就是激发每一名成员的战斗状态。过去在医院的时候，所有医生之间的称呼都是“兄弟姐妹”，如果是资深医生和年轻医生，他们互为“老师”和“学生”。但是这一次，他们的称呼都改了，他们都叫“战友”。

如何激发组织的战斗状态？一般流程的设计就是我们去做一件事情，分事前、事中和事后。这里只需要做一点小小的改变，在组织流程设计的时候，建议把它调整为“战前”“战时”和“战后”。

重大项目或者工作开展前，要让整个组织的形态、流程进入一个战前的状态。

战前准备、战前动员、战前军令状、战前誓言，是非常重要的。新冠疫情爆发时，我们可以看到，很多医生去武汉之前，都做了战前动员，写下了军令状、请战书。

“让党旗在防控疫情斗争第一线高高飘扬”，习近平总书记的坚定动员，鼓舞和激励广大党员干部冲锋在防控疫情斗争第一线。

当一封封前线告急的军报雪落般飘散，一支支白衣铁军争相奔赴抗疫前线，他们立下军令状、签下生死约，不计报酬，无论生死！不复武汉，誓不返还！(www.daowen.com)

“面对武汉的重大疫情，我作为医务工作者，有义务站在抗击疫情的最前线，我愿意随时奔赴人民需要的地方，随时听从组织安排，履行一名医务工作者的神圣使命！”

“我个人尚未婚，无子女，无家庭负担，比其他同事更适合加入这场战斗。力虽小，愿尽绵薄。”

“目前形势严峻，作为一位有27年工龄的护理人员，我责无旁贷，义无反顾，随时听调令，奔赴一线贡献自己的力量。”

“作为一名医护人员，我应该冲在第一线，不畏艰苦，不计回报，无论生死，毫无怨言。”

“如果我不幸，请告诉我儿子，他爸爸是好样的，长大后要成为一名为社会作贡献，为百姓谋福利的有用之人。”

……

一封封读起来令人热血沸腾，又让人泪流满面的抗疫《请战书》，表达的只有一句话：自愿请战，不辱使命，不计报酬，无论生死！国家有难，匹夫有责，若有战，召即来，战必胜，这是我们的使命，也是我们的光荣。

多么感动，多么富有能量，又多么具有强大的执行力。

在工作进行中，要让每一个团队成员时刻保持战斗的状态。一个人在战时的状态，他的投入度、专注度，以及遭受挫折时，抗压的精神都能得到激发，创造奇迹，突破逆境，会创造平时正常情况下，不能激发出来的团队的潜能。

那如何才能时刻保持呢？其实，说白了，就是如何将工作的目标刻在同仁的脑海里面？这里提几点建议。

①目标制定。月底制定目标时，细化到每一个小团队，每一个人，并且贴在墙上。因为目标不是一个部门领导的责任，也不是一个区域经理的责任，而是所有人的责任。

②目标跟踪。团队中要有专人协调搜集信息，制作每日／每阶段战报，每天晚上都跟进。跟进可以从每天的晨会、例会开始，中间可以通过邮件、微信、电话等继续跟踪。当然，到最后阶段。如果有人完不成，领导或者其他成员就会想办法去帮助。

很多人说事后要总结、事后要复盘、事后要检讨，事后做得好的要奖励、差的要惩罚，但是这种力量没有战后总结有力度。

战后总结不光是检讨、复盘、奖惩的问题。一个战役成功之后，大肆地表彰不仅仅是物质上，最重要的是“荣誉”这种精神上的满足。如果没有拿到成果或者战役失败，作为一个优秀军人应该具备的职业精神，他是敢于负责，并且每一个领导者都会愿意为自己的战友进行承担。这种“荣辱与共”，这种“共创共担”的精神，对整个组织的状态是一个非常大的能量激发。

如果每一个企业家，能够把自己的团队通过这种战斗组织的架构，激发出团队战斗的状态，通过“战前”“战时”和“战后”进行强化，一定比“事前”“事中”“事后”这种流程的优化，对整个组织的战斗力会产生更大的激发，也能创造更好的成果。

1．如何构建战斗型组织架构？

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2．如何激发团队战斗状态？

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3．如何做好团队的战前动员？

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4．如何做好团队的战时激励？

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5．如何做好战后的能量爆发？

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