我已经说过,人们只会做你检查的,而不会做你期望的。那些真正想在自己的组织中实施整合计划的领导人,就必须改革计量和奖励体制以加强组织的新发展方向。
我想起了美国运通公司的一位高级管理者,他是一个极力鼓吹整合战略的人,而且总是不停地在说这件事,然而在所有的财务报告中,其焦点却都集中在传统的、独立的利润中心上;我也记得有些可怜的家伙也曾经在运通卡、旅行支票以及旅游事业部之间部署了整合任务,但结果却是:这些任务后来大部分都遭到了忽视,最多也就是得到了马马虎虎的认可。因为美国运通公司的财务制度并不支持这些整合战略,一个经理人的年薪中有98%以上都取决于其所在部门的单独效益。“综合指数”(这已经变成奖金账目中的一个例行科目)对员工的薪金水平影响很小。
在IBM,如果没有引入大规模的计量和工资待遇制度改革,我们就无法达到IBM公司所必需的整合目标。我已经解释过,负责IBM运营业务的管理集团的薪水,将不再建立在他们各自部门效益的基础之上,相反,他们的所有薪金都将取决于IBM公司总的效益状况。 (www.daowen.com)
当一个CEO对我说他正在考虑重新整合自己的公司,那我就要礼貌地告诉这位CEO:“如果你还没有准备好以整合的方式来管理你的工资待遇制度,那或许就不应该推行公司重新整合战略。”
财务测量结果也是一样。在我们停止实行IBM全球各地的地区单位赢利和亏损报告制度之前,我们是绝对无法形成一种综合的客户观点的——我们所拥有的就只能是一种地区观点。当然,许多地区领导人都极力反对这一改革措施!“没有损益(P&L)监督权,我们就无法管理我们的业务。”“对不起,”我对他们说,“你们将不再管理业务,你们现在是公司全球综合客户机构中一个关键的支持部门。”
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