别忘了那句老话：“船到桥头自然直。”

如果运动员并不知道他们所参与的将是一个什么样的运动，那么这个运动队就不会获得好成绩。如果每个人都能够在采取行动之前好好思考一下该怎么做，那么我们就可以避免出现困惑和被动局面。

打算全面击败竞争对手的公司，也要事先将自己的这一决策清晰地传达给自己公司中的所有员工，告诉他们“这是我们的使命”，“这是我们的战略”，“这是你们的工作方式”。但是高水准的战略执行还不仅仅是规劝和传达信息这么简单，在伟大公司中，战略执行会自然和本能地进行流动，而不是由于程序或规则指导书的引导才能得以进行流动。人为操纵或许只能在早期的培训活动中发挥一定的作用，但是当战斗正式打响以后，它们的作用就很有限了。

超级战略执行不仅是关于价值观和承诺的事情。在美国运通公司时，我们知道我们所提供的是业内最为优秀的客户服务——不是因为我们的培训手册中说它是最重要的，而是因为我们的一线员工、那些整天与客户在一起进行面对面交流的一线员工是这么认为的。他们知道，这是令我们获得成功的一个关键因素。

当你来到“家居货栈”超市（The Home Depot）的时候，超市优秀的销售人员会急切地寻找机会为你提供帮助，这样的员工就是对自己在公司成功中所起的作用有着很清晰的理解。他们的行为是发自成功的信心和信念，而不是来自程序性规定。(www.daowen.com)

另一方面，有太多的公司却在向员工发送互相矛盾的信息。“我们想要行业中最高的产品质量。”1月份一个CEO说道。“我们需要在全董事会削减15%的开支。”3月份的时候首席财务官说道。当下一次又一个有关重要客户需求的矛盾信息传达出来时，该公司的员工们该如何面对自己的客户呢？

信息混乱是各个公司中普遍存在的和难以解决的问题。例如，我敢肯定，IBM一方面总是在强调团队精神的重要性，然而另一方面公司中每个人的工资报酬却又都是建立在各自事业部绩效的基础之上；我们一方面总是在说我们视客户为最重要的因素，但另一方面，如果没有财务人员的签字，却没有一个客户部门的人有权做出价格决策。

如果你想在战略执行方面胜过你的竞争对手，那你就必须把相关公司战略以及价值观清晰地传达给你的所有员工，并在公司的每一个行为中强化这种价值观，还要允许员工有相应的行动自由，信任他们，相信他们将会根据这些价值观执行公司的战略。