在本部分的前文中，我曾经提到过，在所有的行业中，都可以找到5～6个可以借以提高领导绩效的动力因素。某个行业中最优秀的公司一般都会建构一个其竞争对手所无法比拟的业务流程。想想那些伟大公司吧：沃尔玛在商店管理、库存、商品选择以及价格方面都拥有超级的业务流程；通用电气公司也在成本管理和质量管理方面具有世界一流的业务流程；丰田公司则在产品周期管理方面具备最一流的业务流程。

在IBM，我们知道产品设计是我们行业中一个关键的因素——在产品设计流程中，我们决定生产什么产品、生产具备何种特性的产品、以什么样的成本进行生产以及在什么时间把产品推向市场（产品设计也是其他一些行业——例如汽车行业中的一个关键性方面，但却不是所有行业——比方说石油行业中的关键因素）。

于是，在过去的9年里，我们十分努力地建造了一个世界一流的产品设计流程。它耗费了我们数百万美元的资金投入、数千小时的时间花费，最终改变了数万名IBM员工的工作方式（我们也在其他6个在我们看来是关键性成功因素的流程中付出了同样的努力和投入）。(www.daowen.com)

伟大公司固然是不可能仅仅建立在流程基础上的，但请相信我，如果你的公司所拥有的是一个过时的、断断续续的和行动迟缓的流程——特别是那些你所在行业中引导你走向成功的关键性流程也具有这些特点，那么你必将会成为一个失败者。