在麦肯锡公司，我和同事经常会奇怪地发现：一个接一个的公司都已经投入了数千个小时的时间和数百万美元的资金，用于制定一个可靠而有效的战略方针，但等到这一战略制定出来以后却因为CEO不愿意在全公司范围内发动一场改革，而使投入其中的大笔时间和金钱白白浪费了。或者是因为CEO虽然认为该改革会在该公司中发生，但却失于对其执行过程进行检查。

在执行方面或许我所见过的最大错误，就是把期望和检查混为一谈。我曾经全面倾听过数百次这样的战略会议，即在这些战略会议中，优秀和可靠的战略业已制定出来，业务领导人也已经同意说“是的，这就是我们将要做的事情”；我也曾目睹文字优美，甚至是遣词造句精彩的战略报告在全公司范围内进行传播；我还看见了制作精美的录像带和面对面交谈中所表现出来的公司中人们对一个大胆的新战略方针的激情和热情。但是，却有太多的执行官并不知道：人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。

执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。这是一项具体而复杂的任务，同时还需要对公司目前处于何种位置，以及公司距离理想位置还相差多远有着深刻的理解。良好的执行，包括树立一个可测量的目标并让人们为这一目标而承担职责。

但首先，这通常还需要公司能够做一些与众不同的事，重视一些过去不被重视的事情，拥有一些以前不具备的技能，以及在处理与客户、供应商和配送机构的日常事务中采取更为迅捷和更为有效的行动。所有这一切都涉及改革，而公司并不喜欢改革，因为员工不喜欢。(www.daowen.com)

正如我在前文中所指出过的，IBM在20世纪80年代末期和90年代初期就知道了计算机行业的未来发展方向，它也为应对未来的行业变化制定了大量战略，其中有一份战略文件就把未来的行业环境变化描述为“一大批快艇包围了一艘左摇右晃的超级油轮（IBM）”。20世纪90年代初期报纸上的新闻报道也说明了那时IBM的CEO也是极力地要求公司制定出一个新战略。那么结果怎么样呢？IBM的战略要求是清楚的，CEO也要求人们执行这些战略要求，但是公司却仍然处于水深火热之中。

执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米地、一千米接一千米地，以及一个里程碑接一个里程碑地向前行进。在战略的执行过程中必须实行责任制，而且当责任完不成的时候，必须迅速改变方针。管理者也必须按照要求汇报他们的工作业绩，以及解释他们的成功和失败原因。最重要的是，不要相信“天气预报”式的期望——只能相信未雨绸缪这个真理。

我认为，一家公司里有效的战略执行，是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。让我对这3个方面分别作一简要说明。