关于公司发展的焦点问题，我的最后一点体会是：达尔文的“适者生存”的观念很不幸在许多公司的实践中都行不通。相反，“不适者生存”却在许多公司中大行其道。今天做得成功的事业部和产品线，总是希望将他们的现金和其他资源重新配置到现有的产品以及现有的市场之中。对于一家公司的领导人来说，寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务领域，是最为艰难的一项任务。

尽管我们从没有使IBM的绩效达到我所希望拥有的那个水平，但是我们一直在努力摆脱困境和实施新的大举措——投资大赌注。这需要一个与制定公司发展战略所完全不同的过程，也需要对我们的业务量进行一次严格的审查，以便对全公司的人说：投资资本属于公司，而且全部投资资本都属于公司，而不仅仅是可以自由支配的新资本。我们试图每隔几年就将我们的所有业务（成功的和不是十分成功的）当作一个重归于零的规划过程予以启动，这会使我们砍掉数千个研究项目、削减数百个产品、出售大量业务以及将资源重新配置到有前途的新投资领域之中。即便如此，我们也还是不能确保我们已经有效地重新配置了自己的资产资源。那些新投资必须得到保护以使它们免受常规预算周期的影响，因为如果事情一旦出现不妙，最有可能的情况就是，以利润为中心的经理们将很容易砍掉这些以未来为导向的项目。(www.daowen.com)

我们不是在这里解释我们为避免出现问题和支持新业务所做出的大量努力，而是要以一种非常坚定的信心告诉大家一个十分重要的问题：焦点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚这个问题，也没有认真地在一个新成长的机遇中进行投资，那么它就很有可能步入歧途，喝下购并这杯苦酒，走向多样化经营之路——直至最终失败。