最后，确保公司的资源得到良好的配置，也是公司战略中最为关键的部分，而且也是最为艰难的部分。许多公司都把战略和运营视为两个各自独立的部分。战略可以每年制定一个，然后就是历经长时间的开会审查，以及争取一些更高层领导机构的批准过程；而战略好不容易批准下来以后，公司中的每个人似乎并不买账，而是继续用和以前差不多的方式在做业务。事实上，如果一个战略的确需要一种与过去完全不同的行动方式，那么许多公司中的资源重组工作——将资源从某些业务活动中调拨走，以便重新分配给更具有优先性的业务活动——就并没有真正很好地完成。

让我们回到IBM的客户满意度问题上来。我们建立了一套真正有效和独立的客户满意度测量体系，以便搞清楚我们的客户是如何看待我们公司以及我们的竞争对手公司的，很显然，接下来的最大问题之一就是我们所谓的“轻轻松松做业务”了。我们的客户喜欢我们的产品，喜欢我们广博的经验，也喜欢我们帮助他们解决问题的能力，但是，他们却也常常发现我们很难处理一些问题并快速地提供解决问题的答案。

要解决这个问题并不容易。我们没有大量的资本可以用来投入这些问题的解决上，实际上，我们任何一个项目都不可能因为需要最终解决问题而占用我们的大笔资金。全公司有数百个这样的项目，几乎涉及公司所有的员工——从销售人员、律师到电话接线员。(www.daowen.com)

在一些公司中，这样一个平凡地融入了日常活动之中但又是公司战略内容所必需的项目，将会因为其自身的权衡及其在短期之内无法实现与日常活动之间的融合而流产。我们必须努力保持这些项目的活力、资金状况以及焦点。我们成功了，但事实也提醒我们：要使一个大型的组织划拨出有意义的资源，并关注那些很少或者根本不能够带来短期利益，但却能够在长期成功中起到关键作用的问题，是一件多么艰难的事啊！