底线：一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。

这听起来很简单，不是吗？然而，根据我的经验，真正去以一种现实和客观（分析中愿望的因素往往要比现实因素多得多）的方式来做这些分析工作的公司并不多见；能够将这些分析转化成具体的、能够逐月进行跟踪调查的行动计划的公司就更少见了。

正如我在前文中所描述的，或许最让我不屑的评论就是公司远景规划问题。当年我在麦肯锡公司做企业发展顾问时，我惊奇地发现许多不同公司众多的高级经理们都把“远景规划”等同于“战略”了。制定一个公司远景规划是一件很容易的事情，它简单得就像大个子鲁思（美国著名棒球运动员）成功地进行防卫一样。在过去的20年中，你知道鲁思成功地进行了多少次防卫吗？你知道他在一分钟之内成功地进行过多少次本垒打吗？

远景规划可以带来一种自信、一种安慰感，但这种自信和安慰感却是十分危险的。远景规划是最具有煽动性的，它们也可以在一个组织机构中，起到让员工们兴奋并为远景规划承担工作的作用。但是究其本身和实质来说，它们丝毫也没有起到指路的作用，即没有为一个组织机构指出如何将充满激情的远景规划转变为现实。

同样，好的战略也是从大量的定量分析开始的——这是一种困难和艰巨的分析任务，它需要智慧、洞察力以及冒险精神。刚到IBM的时候，我问道：“我们的客户是如何看待我们的？让我看一看我们的客户满意度数据。”后来呈交给我的客户满意度数据显示出来的是一个积极的信号：从根本上说，我们的客户还是爱我们IBM的。(www.daowen.com)

这都是一些统计分析，看上去似乎都是全面和准确的；然而，在我们所有的产品线都在失去它们市场份额的情况下，这些积极的数据分析就显得没有什么意义了。我花了一段时间，但最终还是发现，我们IBM的客户满意度测量方式，就是由销售人员挑选一些客户并要求这些客户帮助他们完成客户满意度调查。IBM不会雇用傻瓜销售人员，这些并不傻的销售人员当然会挑选一些最好的和最喜欢IBM的客户来帮助自己完成调查任务。于是，我们一方面得到的是越来越多的积极的客户满意度数据分析，另一方面则每天都生活在自欺欺人的状态之中。

而且，IBM的每个组成部分都在自行其是地做自己的客户满意度调查：我们一共有339种不同的客户满意度调查。除了由于调查方法的不同而造成的很难得到一个相同的观点之外，即便是同一个调查样本也会由于是不同的销售人员所为而呈现出不同的观点来。

今天，我们只有14种综合客户满意度调查，它们都由一个独立的研究机构负责管理。调查人员也是公司外部人员（而非公司的销售人员），而且我们还会每年会见大约10万名客户和非客户人群。我们的客户满意度调查也会在全球55个国家中用13种不同的语言来进行，而且调查人员还会把我们公司的客户满意度与我们的竞争对手公司的客户满意度进行比较。更重要的是，这些调查数据还会每半周就成为公司发展战略和战术中的一部分。