对于一个正在进行核心业务建构的公司来说，其能力的高低在很大程度上就看是否敢对购并热潮说“不”。太多的高级经理都患有“购并传染病”。当有机会在“努力恢复一个基础业务”和“进行一场大规模的购并”之间进行选择时，大多数高级经理都会选择后者。当我回顾自己在IBM的工作时，我发现成功的主要原因就是，我们没有去做不应该做的事。当时，IBM可以进行购并的意向性公司有前世通公司（MCI）、北电网络公司（Nortel）、康柏、硅图公司（SGI）以及英国电讯公司（Novell），投资银行家们也随身携带着厚厚的优惠订购计划书，时刻准备规划一条通天大道，但这些意向都没有达成。

我可以说出许多投资银行家的故事，但印象最深刻的还是那位提出让IBM购并康柏公司的银行家。整个购并办理过程的结尾部分大概是这样的：永远呈现出蓝色的订购计划书显示，IBM的股票价格将在购并后保持永远增长的势头。由于对这种过于美好的情况描述感到奇怪，我仔细检查了订购书的附录部分，并发现，IBM的利润（税后收入大约是500亿美元）将在未来5年内被这次购并活动侵吞，而且我们将在整个过程中承受巨大的损失。当我要求首席财务官质疑那位银行家，问问他这个提议是如何被投资共同体认为是一个积极的正向购并建议时，我得到的回答是：“哦，投资者总是只看好的一面，这没什么。”是的，如果投资者的方案都是万灵丹的话，CEO就再也不需要担惊受怕，甚至再也不需要工作了，而是可以成天去打高尔夫球啰！

然而，一回到现实世界，你就会发现，过去20年中大量实证的研究显示：一次购并活动获得成功的可能性远远低于其遭受失败的可能性。这并不是说我就认为购并在公司发展战略中几无地位可言。IBM在我任CEO期间也进行了90次购并活动，其中最成功的部分就是那些可以整合进公司成长计划中的购并项目。IBM对英孚美公司（Informix）的购并就是其中一个典型的案例。在数据库业务领域中，我们和甲骨文公司不相上下，而另一个数据库业务公司——英孚美公司却已经失去了其发展动力和市场领导地位。我们不需要借助购并英孚美公司以进入数据库业务领域，或者是借此加强已被削弱的市场地位。然而，我们的确需要更加迅速和更加有效地获得系列客户，这是我们通过单独战略所达不到的目的。(www.daowen.com)

其他一些获得成功的购并活动也大体上与此类似：在这些购并活动中，我们基本上都是购买了我们本来必须自己开发的技术，但如果通过高度集中的购并方式，我们就可以提高我们在该技术领域中的主导地位。换句话说，如果购并活动能够和本公司的现有战略之间融合起来，那么购并获得成功的可能性就会达到最大。那些试图通过购并活动获得一个新的市场地位的企图，以及那些企图将两个很小的公司联合在一起的购并活动，十有八九会以失败告终。