我可以举例说，20世纪60年代和70年代的IBM自我吸收能力确实很有效。那个时候，客户对于数据处理程序到底能为他们做些什么尚缺乏足够的认识，因此，当IBM发明了这些强大而神秘的机器时，客户还需要IBM向他们解释说这些技术如何能够帮助他们更有效地管理公司。这样的一种世界观，过去和现在一直都是IT产业中的一个共同现象。IT业做事的出发点是“我们能做些什么”，而不是“客户需要什么”。

但是，随着时间的推移，商界人士开始越来越认识到信息技术的重要性，以及它与他们所需要做的所有事情之间的紧密关联。我知道这一切，因为我就是他们中的一员。随着商业战略开始被列入技术的日程而不是其他，客户在IT业中的投入也越来越多，而且客户组织中已经实行的是业务经理负责制，而不仅仅是首席信息官制度。我们的IT业，尤其是IBM需要为此做出新的调整。我们需要打开窗户迎接外面的世界。IBM现在已经面临着竞争压力，UNIX系统和个人电脑可以使数百个竞争对手击败IBM的产品。我们不能再像罗马教皇那样来管理和经营自己的公司和业务，不能再自信我们还拥有行业霸权，再想当然地以为那些边境上的蛮横的入侵者吓不倒我们。

然而，当我来到IBM的时候，我惊讶地发现，公司里面几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识。我们的市场份额数据分析也是很成问题的，因为可以毫不夸张地说，IBM主要是根据自己的想象来界定市场的。

我们或许是对客户缺乏足够的认识，但是我们却对一个团体花费了很大的精力来关注，这个团体就是我们自己。在IBM文化中，组织以及一个人该如何适应组织，被认为是一个最重要的问题。例如，在早期的一些公开场合活动中，尽管我没有注意到这个问题，但我意识到，IBM的组织结构图（“路线图”）中的第一个部分肯定是要描述IBM的内部组织等级结构，而且，在公开场合中发言人的讲席位置也显示了发言者在组织结构图中的位置（大多数时间里都是和CEO非常靠近）。

组织任命宣布是一件大事。当你得到提升的时候，你就必须举行一次新闻发布会，在我们的电子公告栏上张贴一份书面的内部宣布。你的老板还会举行一次电话会议以向他的所有直接汇报人宣布这一好消息，这时候，你要坐在你老板的身边，面露微笑。每天晚上，我都会在我的信箱和电子邮件中发现成堆的微不足道的组织任命宣布，就像以下这个一样：

业已宣布在公司生产和开发部完成以下变动：

·IBM制造和物流总监让·皮埃尔·布赖特继续向IBM制造和开发部高级副总裁帕特里克·A·图利汇报工作。对布赖特先生汇报的是：

让·皮埃尔·布赖特，（代）IBM制造部总监。(www.daowen.com)

拉尔斯·G·扬达尔被任命为IBM物流和采购部总监。他过去是IBM物流流程部总监。

·对扬达尔先生汇报的是：

拉尔斯·G·扬达尔，（代）IBM订单流程部总监。他的组织保持不变。

拉尔斯·G·扬达尔，（代）公司采购部总监。

扬达尔先生的其他机构保持不变。

我希望公司的员工能够关注客户和市场，而不是关注公司内部的职位。一个在生存线上挣扎的公司是不需要一个具有广泛领导关系的公布系统的。因此，我取消了在IBM的副总裁与传统的副总裁以及总监等之间的对立和分割，也废除了一切有关组织任命的新闻发布活动。

然而，我们就有一些部门还是要冒险进行这些组织任命新闻发布活动，特别是我们的“个人电脑公司”。你总是能够知道个人电脑公司什么时候要宣布进行改组，因为高层经理会提前给媒体打电话向他们透露这一消息。在这一过程中，保准还会让记者们认识到这次改组活动动静是多么大。有一次，《华尔街日报》打电话要求我们让个人电脑公司高级经理停止打电话向外界透露有关改组的消息，因为大量的电话几乎塞满了记者的电话留言信箱，差点儿使记者们的电话陷于瘫痪了。