坦率地说，如果我能够选择的话，我肯定不会选择去与IBM的公司文化针锋相对。因为一方面我的主要关注点在公司战略、分析以及衡量问题上，我已经从这些问题中看到了成功的希望，而且像其他所有人一样，我愿意做那些根据我的早年工作经验来看是管用和有效的事。当我发现公司里有许多聪明人的时候，我就知道我们能够从全新的角度来看待我们的业务、制定成功的战略、投资一个新业务领域，或者形成一个新的成本结构。

相比之下，去改变数十万员工的思想态度和行为模式就是一件非常非常难以完成的任务。商学院不会教给你该怎样去做这件事，你也不可能在一个与世隔绝的公司的总部来领导这一场革命；也不能仅仅依靠发表一两次演讲或者为公司写一个新的座右铭，并宣布说公司从现在开始拥护这一座右铭以作为新的公司文化；你既不能下命令取消这种公司文化，也不能创造一种新文化。

你所能做的，就是为公司转型创造条件。你可以提供鼓励，你可以指出并明确市场现实以及目标。但是在以后的日子里，你必须学会信任。实际上，从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。

或许在这一过程中，最难啃的一块骨头就是让IBM的员工接受这个邀请了，因为他们已经习惯于等级制度，而且不愿意为公司的事务承担个人责任。与那种积极获取可利用资源和权威的行为相反，IBM的员工一般都是等待老板来告诉他们做什么，然后如果他们不愿意，他们可以不理睬老板的命令。从根本上说，我的文化改革最深层的目标就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。这就是要把他们从沮丧的心灰意冷中解脱出来，唤醒他们，让他们知道自己是谁——别忘了，你们就是IBM！而且，还要让他们像一个求知若渴的、好学的和有主动精神的人一样，能够团结一致地思索和行动。(www.daowen.com)

换句话说，在我努力让员工听我的话、理解我们需要往哪里去并跟着我向那个方向前进的同时，我还必须教会他们不要再做一个盲从者。这不是一个逻辑的和线性的挑战，这是一个反直觉的、以社会心理暗示为中心的和感性的东西，而不是理性的东西。

尽管这是一个极其艰巨的任务，但鉴于其至关重要性，我们还是必须吞下这杯难饮的苦酒，承担这场文化改革的任务。我知道，这将至少需要5年的时间（这是我的保守估计）。我也知道这场革命的领导人必须是我——我必须为此付出大量的私人活动时间以便胜利完成这场革命。我将必须对我所做的事保持公开和坦率的态度，我还需要我的管理团队与我共同合作。我们必须公开坦言文化、行为、信仰——不能含糊其词。