我在IBM任职期间，或许需要全面调整的最困难的业务领域，就是我们的个人电脑业务了。在将近15年中IBM几乎没有从个人电脑业务中赚到一分钱，而我们在那段时间中为个人电脑业务投入了数百亿美元。在技术创新、人体工程学设计等方面，IBM个人电脑为我们带来了无数荣誉（特别是我们的ThinkPad系列）。但是，这些最终并没有给我们带来利润。相反，我们几乎每多卖一台个人电脑就要多赔一些钱。因此我们陷入了困境——如果销售额下降，这是好消息还是坏消息？

我们之所以会有如此差的个人电脑销售业绩，最重要的原因就是微软公司和英特尔公司控制了个人电脑的关键硬件和软件设备，并因此也控制了个人电脑的价格。当微软和英特尔在努力获取这些主导性位置的时候，我们倒也不是没事可干的袖手旁观者，20世纪80年代我们在对个人电脑业务尚缺乏必要的热情的情况下，也进入了该业务领域。然而，我们一直就过低地估计了个人电脑市场的规模和重要性，也从来没有在物流配送中建立一个持续性的领导位置，物流配送负责人总是一会儿是公司仓库保管员，一会儿又是零售人员、配送人员或者是电话销售系统人员。最后，我们并没有在考虑成本和市场发展速度的基础上以一种全球的方式来制造和生产个人电脑产品。

尽管个人电脑业务领域的业绩是如此令人难以接受，但我们还是从来没有退出该领域的打算。这其中的原因有很多，有些原因可以说只适合于20世纪90年代的环境而不是现在。但是，我们完全有理由说，在那时从根本上讲，个人电脑代表了高收益和对关键客户的关注，一家公司的个人电脑业务就代表了该公司在行业中的形象。至于IBM是否应该放弃个人电脑业务这个问题，公司内部也进行过激烈的争论，但最终我们还是觉得我们不能全然放弃这个业务，而且这也是我们将来要为客户提供整合解决方案所需要的。(www.daowen.com)

因此，我们采取了一个能够发挥我们在个人电脑业务方面的优势的战略，即主要进军移动计算领域和能够连接其他个人电脑的系统市场，并帮助它们以一种整合的方式发挥作用。我们早该这样做了。我们终于放弃了更商业化的细分市场，并从通过零售商店向客户出售产品的途径转移到直销渠道，例如IBM公司的网上销售和电话销售。后来，我们又将我们的大多数个人电脑开发和制造业务卖给了第三方，这样我们在该细分市场中的风险性就更小了。还有，这一做法尽管不是什么值得骄傲的事情，但至多也不是一个小污点，而且我也没有以此事为荣。

我们还采取了其他许多步骤以从部分堆栈中撤退出来，并关注我们的业务量问题。例如，我们退出了网络硬件业务领域，因为尽管我们是该业务的发明者，但我们却在随后的15年或者20年中失于对它进一步地开发和利用；我们还退出了DRAMs业务领域，因为正如前面所提及的，这是一个商品化的和陷入恶性循环的市场；2002年年中，我们还将硬盘驱动业务出售给了日立公司。当我写这些话的时候，公司正在积极寻找其他合作的机会。选择市场的过程和在独特的和可持续的竞争力基础上展开的竞争，对于新IBM来说是十分必要的，我知道这也是一个正在进行中的挑战。