将昨天的战争抛在脑后，我们就很容易开始规划自己的未来。当我清查IBM内部还有什么可供利用的时候，呈现在我面前的是一幅复杂的情景：有一个大型但却分裂且难以管理的软件业务，软件业务对注定要开放的世界保持着封闭态度，软件的建造是为主机而不是为更小和更广泛的分散系统服务的，除了与硬件相连接的操作系统之外，软件业务已经给公司酿成了巨额亏损。

我们需要更长远的关注目光。快到1994年年底的时候，我决定让一个高级经理来统管IBM所有的软件资产，并要求这位高级经理建设一个杰出的、独立的软件业务。这个人就是约翰·汤普森。很早之前，他就以其IBM中最有思想和能力的管理者之一的身份吸引了我的注意，他表现出对技术的精湛理解；他也是一个聪明、很有思想的人，或许还是对我最重要的人，因为他能够将晦涩的技术术语转变成商业术语。

那时，约翰还是IBM服务器集团的负责人——该集团是公司的心脏。我们当时正在管理着一个关键的技术转移，而且他就任服务器集团负责人职位只有14个月，因此当我告诉他让他来从零开始负责建设一个新业务领域的时候，他感到很震惊。但是，就像我在IBM工作时所见到的许多次他处理类似事情时的情形一样，他接受了这一挑战并很快在新的岗位上有效和充分地发挥了他的聪明才智。

1995年年初，约翰所面临的问题极其复杂和艰难。IBM拥有4000种软件产品，但所有这些产品都拥有不同的标识（其中多数都很难记忆或者根本就属于非“记忆”标识）。它们都是从全世界大约30个不同的工厂中生产出来的，这些工厂里没有管理系统，也没有一个软件公司应该具有的运营模式，而且还缺乏销售独立软件产品的技能。

在随后的两年中，约翰及其同事招募并培训了5000名软件销售专业人员，这些人后来都成了IBM新销售部门的骨干，到2000年他们的队伍已经扩大到1万人。

约翰将30个软件实验室缩减为8个，并将60个软件产品标识压缩为6个。他组建了一个管理团队，制订了一个战略及相应的营销计划。他的团队改变了数千万美元的研究经费的投入方向，特别是将大量的资金用于新的营销和销售部门。IBM的销售人员喜欢销售硬件，为什么呢？因为这和他们的销售定额以及经济利益相关。与受过专门软件销售培训的甲骨文公司或者美国国际联合电脑公司的销售人员相比，IBM的销售人员的素质和技能差远了。

剩下的工作就是找到一种方向感、一个焦点和一个能够传递出这样一个信息的领导定位，这个信息就是：IBM是在认真对待软件业务问题。约翰认为，他已经有了答案。

下这个软件赌注，我们是打算要使软件能从以下3个层面发挥它的作用：

·最低层面，要有一个能够指导硬件运营的操作系统。(www.daowen.com)

·最高层面是拥有所有的应用程序软件，例如一个电子表格应用程序、一个计算所得税的程序或者一个图表设计程序。这也是一个终端用户在电脑屏幕上所能看见的程序。

·中间层面是有一个能够连接两种产品的软件产品组合。

在最低层面上，微软拥有了占主导地位的操作系统，抛却OS/2系统的命运不论，我们认为微软的这个操作系统将在开放的标准中越来越商品化。

在最高层面上，诸如萨普（SAP）、仁科（PeopleSoft）和JD爱德华兹（JD Edwards）等这样的公司主宰了应用程序软件市场，而我们却是业内的无名小卒。

在中间层面上，诸如数据库、系统管理软件以及交易管理程序等产品，都是一些复杂而基本上看不见的产品（所以也被称为“中间件”），只有那些最核心的技术专家才会对这些产品感兴趣。

然而，我们越是考虑在客户机服务器计算让位于网络化计算以后什么才是最重要的东西，中间件就越是不像一潭死水，反而更像是一个关键的战略领域。那时，我们还不能看见更伟大的图景，但是我们所看见的已经足以让我们为之奋斗的了：更多的用户、更多的设备、更多的交易处理以及更多的整合应用程序、处理程序、系统、用户和机构的需求。没有一个操作系统可以将所有这些联系在一起，但是中间件就可以做到这一切。

然而，为了提供这种整合，中间件必须能够与所有主要电脑系统生产商的产品系统相兼容，以便与这些主要电脑系统一起连接成一个崭新的网络。用行业术语来说就是，新的中间件将必须在“跨平台”上工作，这也意味着我们将需要克服一个重大障碍。因为直到1995年产生这种想法之时，IBM所有的软件都是专用的，而且还只与IBM的硬件以及其他IBM的软件相兼容。

于是，我们向公司所有的关键性软件发动了一场规模巨大且持续数年的重写运动，目的是使这些软件不仅要能够实现网络化，还要能够在太阳微系统公司、惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工作。这是一个造价昂贵且复杂的工程，而且也给公司内部带来了许多紧张和矛盾——就像我们的服务战略所引发的矛盾一样。我们再一次与“敌人”合作了！