当我说我在服务上下了一个大赌注的时候，让我介绍一下我们所赌的都是些什么。

我在服务型公司（麦肯锡公司和美国运通公司）和制造型公司（RJR纳贝斯克公司）都任过职，但我仍然要强调的是，服务型公司比其他类型的公司要难管理得多。

服务程序的管理所需要的技能是与制造型公司的管理所需要的技能完全不同的。我们缺乏在一个资产密集型的公司中建立一个以劳动力为基础的业务方面的经验，我们擅长管理工厂并开发技术，也懂得产品的成本和清仓以及制造等问题，但是，劳动密集型的服务业务却与此全然不同。在服务业中，你不能制造一种产品并把它销售掉，你所能销售的只能是你的能力和知识。而且，在创造这些能力和知识的同时，你就要把它交付给客户。所以，服务业的商业模式是全然不同的一种商业模式，其所依赖的经济理论也是一种截然不同的经济理论。

就拿外包业务来说，你所要告诉客户的就是：“将你的IT资产——产品、设备和员工都转移到我的系统中来，我将全部掌握它们、管理它们，确保它们保值增值，并许诺你的公司将总是或差不多是引领技术潮流的公司。还有，我也可以保证你的公司的运营成本比现在要低。”

同时，你还要告诉你自己：“我可以做好这一切，并可以创造利润。”

这一赌注是建立在双重基础上的，首先你必须愿意使用你的资产负债表。你不能在没有做出承诺的情况下就进入该领域，这个承诺就是，在可能长达5～10年的合同实现赢利之前，你必须承受挫折和失败。没有什么事情能比这更具风险性了，一旦你趟了这水，你就全身都泡在水里了。(www.daowen.com)

这也是在你的能力上所下的一个赌注，这个能力指的是你推动规模经济的能力——将大量的客户数据中心合并入“Mega Plexes”（业内称之为“服务器农场”）之中的能力，或者是用750名员工应对原本需要1000名员工才能服务2～3家客户的能力。

我们不得不打赌我们能够在一个月之内完成招聘、培训、工资待遇以及人力资源程序，以将1000名以上的员工引进到公司服务业务中来——尽管我们从未试图做过任何和这事有一点类似的事情。实际上，直到20世纪90年代中后期，当服务业以每个季度20%以上的速度实现持续增长时，我们才知道，如果有更多的人手，我们甚至能够做得更好。但是，我们还是把招聘规模控制在了这个幅度之内，因为我们认为自己已经无力再进行员工招聘和资格培训事务了。

最后，我们还必须学会如何遵守规章制度、如何谈判可赢利的合同、如何给我们的技能报价、如何评估风险，以及如何避免糟糕的合同和糟糕的生意。

鉴于以上所有这些原因，就像我一再所说的那样，这是一个可遇而不可求的能力（尽管我们的竞争对手一直试图拥有这种能力）。你真正的赌注，实际上是下在你自己所要承诺投入的时间和资本上，以及建立在经验和纪律基础上而获得的成功。