尽管丹尼认为他的服务单位应该是一个独立的业务部门，而不是销售部门的一个下属单位，但我一开始的时候还是没有马上将他的服务单位从公司销售部门中分离出来。相反，我还花了大量的时间与我的团队一起培养服务人员和销售人员之间的互相依赖感。服务人员必须懂得，销售人员能够引领他们入门；销售人员也应该意识到，服务人员能够给他们带来新的赢利途径。

然而，矛盾还是出现了。在关键的早期阶段中，似乎服务单位和公司中的其他单位之间总会一周爆发一次冲突。我们的许多产品主管或者销售负责人，走马灯似的来到服务单位，抗议服务单位为客户提供包括IBM竞争对手公司的产品在内的解决方案。我不止一次地发现，这些抗议的人群来到我的办公室，对服务部门的离经叛道进行了严厉的谴责。我的回答总是这样的：“你们需要投入必要的资源与服务部门人员合作，以确保他们理解你们产品的竞争优势。把他们看作是你们产品的一条配送渠道吧，你们的竞争对手正在这样做！”

同时，我们开始整合IBM全球范围内的所有服务单位。正如我所说过的，丹尼·韦尔什掌管的只是美国范围内IBM的服务单位，而IBM在全球还有几十个这样的服务机构，它们分别拥有截然不同的服务程序、服务价格、服务内容、服务术语以及品牌名称。所以，我要求丹尼创建一个IBM全球统一的服务机构——仍然隶属于销售部门，并引进外包制度和全球网络化服务机制。这是一项艰巨的任务——在全球基础上形成一个共同的解决问题的方法，建立一套共同的方法论、术语、技能以及知识领悟和传播方法，而且每年还要招聘并培训数千名新员工。

到1996年的时候，我已经准备好将服务单位分离出来成为一个独立的机构，这就是我们IBM的“全球服务部”。这一变革对于我们的一些管理者来说，仍然是一件让人痛苦的事情，但是它最终还是被我的大多数同人当作一件必须要做的事接受了下来。(www.daowen.com)

如果建设IBM全球服务部的努力失败了，IBM——或者至少是我想象中的IBM，就将随之而失败。1992年，服务在IBM中是一个价值74亿美元的业务领域（不包括主机）；2001年，其价值就上升为300亿美元，而且员工总数也大约占IBM员工总人数的一半左右。我敢说，很少有公司能够以这样的速度来拓展自己的一个价值数十亿美元的业务领域。

客户之所以会在服务领域投入这么大的资金，其原因在于好几个方面，首先，技能型的IT职业人员如此供不应求，以至于数百万的IT工作职位都虚席以待。客户就是得不到他们所需要增添的工作人员。但是，主要原因还是我和丹尼在第一次会面时所讨论的：客户迫切需要有人能够给他们提供整合服务。这首先只是技术整合，但在网络化计算模式时代整合也会呈现出全新的层面，即由以核心业务程序为主的技术整合逐渐转变为程序之间的整合，例如报价、执行或者后勤等。