在读到前面一章中关于IBM将大赌注压在服务上时，或许有人会感到奇怪。我是说，IBM难道不是一直就以其卓越的客户服务而闻名吗？难道高品质的客户服务不是IBM的核心信条之一吗？难道IBM不是无论发生了什么，以及无论白天还是黑夜，总能在其客户需要的时候出现的吗？

作为一名客户，我总是高度评价IBM的卓越服务。这弥补了IBM产品效率较低和价格过高等缺陷，并（几乎）使客户接受IBM非常高昂的产品价格。

但是，我所要讨论的服务并不是指这些。我们下了大赌注的服务指的是另外一种服务——在产业剧烈分化，如同“宇宙大爆炸”般轰隆作响之前的20世纪60年代至80年代，根本就不存在强调客户需要的服务。传统的IBM的服务是完全与产品联系在一起的，更具体地说，产品就是IBM的标识。如果IBM的系统出问题了，IBM就会去修好它。然而，如果客户所购买的数据、康柏或者阿姆达尔公司的产品出了问题，或者如果客户想安装一些非IBM公司的设备，那么他们就得不到IBM公司的服务帮助，而只有自己想办法了。所以，传统的IBM的服务是其主要产品业务的一种辅助和延伸。

就像生命中所有的事情一样，好运总是在其中发挥着很大的作用。我在IBM就曾经被幸运之神光顾过两次，而遇见丹尼·韦尔什就是其中的第一次。在1993年的一次会议上，我遇见了丹尼，这位IBM的老员工那时主管着IBM的服务机构。另外一件值得庆幸的事是：互联网时代的到来以及我们在网络化世界中所下的赌注。巧合的是，丹尼此时也是新时代的IBM服务部门的负责人（而且职责更大）。

当我来到IBM的时候，丹尼掌管着一个属于IBM的全部分公司，名字叫作“整合系统服务公司”（ISSC）。ISSC是我们IBM公司在美国的服务和网络运营单位——一个很有希望的但却得不到公司重视的部门。实际上，它甚至不是IBM的一个独立的业务部门，而只是销售部门的一个下属部门。

任何人都不会忘记与丹尼的会面，他是一个了不起的人，对人友好，很喜欢笑，而且笑得很有魅力。他以前担任过空军领航员和空中防卫官员。他来到IBM的时候，起先是在IBM的一个为美国政府提供高科技系统项目——包括阿波罗登月计划中服务。当“阿波罗11号”载着内尔·阿姆斯特朗具有历史性意义地从肯尼迪航天中心发射上天、奔向月球的时候，丹尼当时就在控制室里。

我们俩第一次私下会晤的时候，他没有浪费太多的时间用于寒暄，而是告诉我说，他认为公司的服务业务不应该是产品维护以及与之相应的为客户提供电脑编码。因为在他看来，公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为客户提供这种服务，服务范围包括建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等。

听了他的这番话，我热血沸腾，倒不仅仅是因为他所描述的这些与我的想法不谋而合——当我还是一个IBM客户的时候，我就有和他一样的想法了（例如，我曾试图利用外包来经营RJR纳贝斯克的数据中心，只是没有成功），而且也因为他的这一主意与我们的整合战略不谋而合。丹尼是一个了解客户愿意把钱花在什么地方的人，他也知道这其中的意义——不仅是对IBM所具有的商业潜力的理解，也对即将到来的、以整体解决方案为中心而不是以分散服务为中心的行业重构的理解。(www.daowen.com)

然而，丹尼同时也指出，要在IBM公司文化内部实施这样一个体系并不是一件容易的事情。为了获得真正的成功，我们就必须敢于对某些事物动真格的，从根本上改变它们。例如，如果需要，或者这样做对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司以及其他主要业内公司（IBM的竞争对手）的产品。当然，我们最好也能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。

而且，丹尼还认为，服务单位将必须从常规的销售部门中脱离出来，因为如果服务单位出售任何非IBM的产品，我们的销售人员将绝对不会允许这样的IBM的服务人员成为他们中的一员。

最后，丹尼指出，服务业务将完全不同于那种以产品为基础的业务。一份大宗服务合同或许要持续6～12年。比方说，一份需要用7年时间来完成的外包合同或许在第一年中会亏本。所有这一切都是与IBM的传统产品销售概念相左的，也会给IBM的销售工资待遇体系以及财务管理体系制造麻烦。

与丹尼的会晤结束后，我的心情既激动又沮丧（这种复杂的心情，是我在IBM最初的日子里经常会有的）。我激动，是因为我发现了一个可以借以建构我们的客户整合能力的基础——这是我们迫切需要的，而且这样做也为整合IBM公司提供了存在的理由。我沮丧，是因为我意识到尽管这样做有充分的理由——这种服务模式是IBM独一无二的竞争优势所在，但是IBM的公司文化还是会反对这种模式。

因此另一个挑战也来了：建构这种强有力的新服务业务，并同时将服务单位整合到IBM之中来，以便让它不被视为是对整个传统产品单位的一种挑战，而是被视为与它们的一种新联盟。

我知道，完成这一任务将是一件极其艰难的事。我先前的工作经验告诉我，一家大公司内部的各个单位和部门之间出现激烈的矛盾是很普遍的现象。公司中的传统部门经常会抵制（公开地或默默地）新设立的部门，无论这个新部门是从本公司内部分化出去的，还是从外部新增添进来的。