我已经具体介绍过关于公司股票期权计划的改革，因为我想强调这样一个信念，即如果奖励制度与你的新战略不相吻合，那么你就无法实现组织转型。在这一章的结尾部分，我将继续介绍我们所实行的其他几项变革，这些变革使我们的工资待遇制度与新IBM相一致。

在我来IBM之前，高级经理奖金的发放主要是依据他们在各自的部门所做出的工作业绩。换句话说，如果你的部门做得很好，即使整个公司做得很差，对你的奖金也并没有什么影响，你仍然可以获得一笔可观的奖金。这种做法助长了一种以小我为中心的公司文化，这种公司文化与我所要在IBM创建的公司文化格格不入。

因此，从1994年开始，我们开始了一个巨大的变革。所有高级经理的年终奖中将有一部分由IBM公司的整体绩效来决定。这个变革计划中最不寻常的地方在于，它还包括那些直接向我汇报的员工——最高层的高级经理以及那些负责我们所有的事业部的高级经理。从那以后，他们的奖金就将全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他的奖金都将不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。第二等级的高级经理的奖金中将有60%取决于公司整体的赢利状况，40%建立在他们自己所在事业部的赢利状况的基础上。这一制度从那以后就一直实行了下去。

1993年和1994年我所推行的所有改革中，没有什么能够比这一举措更具有影响力了。我在全公司范围内发布了这样一条信息：“我们需要像一个团队一样团结在一起。郭士纳不是在开玩笑，他是真的希望我们能够实现我们整合公司的战略。”

我们给我们的员工做出了一项最为大胆的声明：20世纪90年代中期，我们在全IBM范围内引进了浮动工资制。这就是我们要对所有的IBM员工所说的。我们想利用这种方式告诉大家，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每一个人都会从中获得奖金回报。在以后的6年中，我们一共给全球的IBM员工发放了97亿美元的奖金（有些国家或地区除外，因为这些地方的法律不允许有这种计划）。(www.daowen.com)

浮动工资制度也是与公司的整体绩效直接挂钩的，以便确保所有的人都明白：如果他们能够与同事们齐心协力努力工作，他们就会获得奖金回报。

我们所做出的最后一项改革，可以说是最没有战略性但却最具有争议的改革，就是废除了家长式福利制度。我们的确无力承担这种制度，因为我们认为极度慷慨的福利制度本身坏了。相信我，我也愿意继续支持员工乡村俱乐部和免费的医疗计划。我们之所以砍掉这些计划，是因为公司已经不再能够支撑得起这些福利计划了。20世纪70年代和80年代的高利润时代已经过去了——永远过去了，我们现在不得不为生存而战。我们的竞争对手中没有一个像IBM这样实行一揽子福利计划（即便是现在，在我们实施完了所有的改革措施以后，IBM的福利计划也仍然说明我们是总部位于美国的跨国公司中最慷慨的公司）。

我们改革福利计划还因为旧的福利制度是与公司以前所许诺的终身聘用制度相一致的，例如，养老福利是需要员工在公司工作30年以后才可以享受的。新IBM不是一个担保你可以在这里拥有终生工作职位的公司（老IBM在进入困难时期以后，也没有能够履行终生聘用的许诺）。因此，我们必须制订一个更适合于现代劳动者的福利计划。

这些福利制度改革中的部分措施，在IBM员工的一小群人中引起了强烈的反对，但是大部分IBM员工还是无私地对这场对于公司的生存和成长绝对必要的改革表示理解。更重要的是，各个级别的员工都对工资待遇理念的全新改革表示了欢迎，即少一些家长式福利，让每一个人有更多的机会参与到我们的成功奖金回报计划中来。