关于股票期权，还有一个历史性的注解。1993年，我发现自己是在用一种令人讨厌的方式使用股票期权，但这却是必需的，因为我们公司正面临着财政危机。我意识到我在IBM既没有什么技术才能上的优势，也不是什么管理天才，而且竞争对手已经系统地挖走了我们最优秀的员工。我知道，这个时候减少员工总数很重要，但是在这个危急的时刻或许更重要的是必须保留住我们最优秀的人才。

我想了很久，其中之一就是为重要员工授予股票期权。然而，在既定的股票期权计划中却没有这样的奖励制度，所以，唯一的办法就是召集一次股东大会。在争执激烈的坦帕股东会议上，你可以想象我要求股东们再单独召开一次会议以批准更多的管理股票会是一种什么样的情景！

我决定为那些我们最想留住的人才提供一个机会，即将他们手上基本不值钱的期权转换成新的、价格更低的期权。我讨厌这样做，因为半途重新改变规则并不是真正的游戏规则。但是，我能够通过我所相信的、因地制宜的和非常精确的术语来克服我个人的偏见，并使这个计划具有可行性，获得那时候公司的股东大会的通过。而且，我们将高级经理排除在这一计划之外，他们已经给我们制造了麻烦，所以他们必须以老价格来持有他们的旧股权，并且还要努力解决问题和麻烦。(www.daowen.com)

这是一个非常重要和成功的计划。我说不出具体的数字，但是，我知道它帮助我挽留住了本打算加盟到竞争对手公司去的重要员工，这些人现在都在IBM的领导岗位上发挥他们的作用。还有，它也向每个人——包括那些被排除在该计划之外的高级经理传递这样一条信息：我们果真是将我们的绩效与股票价格联系在一起，而且我们希望将我们的利益与股东的利益直接挂钩。最后，它还传递这样一条比较重要的信息：IBM的工资待遇将以绩效为基础，而不是只以工作年限为基础。