如果IBM的品牌搞砸了，那么我们的一切努力——从精兵简政、重塑品牌，到制定战略和提高员工的士气等一切努力，就都等于零——尽管我们在其他事情上也很努力。我总认为，一家成功的公司必须有一个以客户或市场为导向的、强有力的营销网络。这就是为什么我在推行第二步战略——打造一个全球性的企业的时候，一定要完善和加强IBM市场营销能力的原因。

IBM在20世纪80年代因其在商业领域中的查理·卓别林式的杰出贡献而获得了众多奖项，这些奖项使IBM进入了个人电脑行业。然而，到了20世纪90年代早期，公司的广告系统陷入了一片混乱，在当时公司日益走向分立的趋势下，几乎公司每个分部的每个产品经理都设立了自己的广告部，并分别聘用不同的广告代理机构。1993年，IBM一共有70多家广告代理机构，每个机构都是独立的，其间没有任何的中央协调，这就好像是70多个喇叭同时吹响以吸引客户的注意。在同一份业内贸易杂志里，就会出现18种不同版本的IBM广告，这些广告的设计、用词甚至是标识都各不相同。

1993年6月，我聘请阿比·科恩斯塔姆担任IBM公司市场营销负责人。阿比已经跟随着我工作多年——当我还在美国运通公司时，她就已经与我共事了。我们所需要处理的是一些非常重要和紧急的事务，所以，我需要一个能了解我并知道我的管理方法，而且不需要我多费口舌就能够领会我的意思的人。阿比就是不二人选。

阿比接手的是一项极其棘手的任务。在IBM从来就没有一个真正的市场营销负责人，各个事业部的人很少能够理解和接受阿比的角色。一开始，她还遭到了他们的蔑视。IBM是建立在技术和销售基础上的，而且对于那个时候的IBM来说，“市场营销”就意味着“销售”。借用广为流传的定义，销售指的是完成营销所制定的任务和要求。如果经营得好，营销应该具有多方面的作用，包括市场细分、竞争对手分析、消费者偏好分析、公司和产品品牌管理以及广告和直接邮寄，而且这仅仅是其中的一部分。尽管IBM显然必须使销售量大于生产量，但它也还有必要重新树立自己的形象及在市场中的重要地位。当我来到IBM的时候，市场营销并不被认为是一门独特的职业学问，而且也不被当作一门独特的职业学问来管理。于是，我让阿比在60天之内完成一项IBM营销形势分析。

阿比的分析研究发现，尽管我们前面已经提到过存在着许多问题，但IBM的整体品牌仍然十分过硬。客户相信他们购买的IBM产品都是好产品。正如我所预料的，我们最大的优势就是一个整体的品牌，而不是划分开来各个部分的品牌。于是，市场营销的任务就是说明为什么客户愿意与作为一个整体的IBM有业务往来。(www.daowen.com)

阿比知道，她必须结束IBM各个部门中广告业务相互独立、各自为政的现象。为此，我们开始逐步展开行动。因为尽管你可以强迫一个部门做它不愿意做的事，但是如果人们不买你的账，你的改革措施也就不会长久。因此，我们采取的第一步就是，解除IBM高级经理所拥有的广告预算、广告人员管理以及随心所欲地预定广告代理机构的自由裁决权。结果，有一个月，在重要的业内杂志上没有一篇IBM广告；而第二个月，这些杂志上却登载了众多的IBM广告，看上去仿佛是我们赞助的特刊。这种情况就真实地发生在11月和12月，因为那时各个市场营销部都想把他们广告预算中剩下的钱全都花掉。

阿比的工作就是要控制这些胡乱开支和滥做广告行为。我要求她在纽约帕利塞兹会议中心召开的一次会议中，递交一份规划书给新成立的全球管理委员会。那是一次严峻的会议，但是她做得很聪明。当35名全球管理委员会的委员走进会议室时，他们发现会议室的每一面墙上都布置满了来自公司各个广告代理机构的广告、包裹以及营销小册子。这简直就是一种对公司品牌的糟蹋和对公司产品的污染。

在阿比做完她的营销规划报告以后，我提出了一个问题：“有没有人怀疑我们会把这件事做得更好？”没有人吱声。