我初到IBM的时候，有一项最具有革命性意义但却最少被注意到的改革措施，那就是对IBM董事会的改革。当我刚到公司董事会的时候，一共有18位董事，其中4位是IBM的老员工，他们分别是：约翰·埃克斯、杰克·库恩勒、约翰·欧佩尔（在埃克斯之前，他是IBM的CEO）以及保罗·里佐。我认为，这样的董事会规模过于庞大，且内部的人员也太多，特别是这些内部人员还都是公司现任和前任的、在执行委员会中具有主导地位的人员。

显然，搜猎CEO的行动、媒体对公司公开的严厉批评，以及公司股东年会上尖锐而深刻的指责，这一切都给董事会成员造成了严重的精神打击。在公司治理的一系列讨论活动中，我十分赞同他们中一些人的观点，尤其是吉姆·伯克和汤姆·墨菲的观点。

我想大多数的董事都对于自己在董事会的去留问题怀有复杂的心情，有些人会很愿意有一个光荣退出的机会。伯克和墨菲提出了一个精彩的建议：每位董事都自己提交辞呈，而且董事委员会将决定未来董事会的合理结构。

结果有5名董事于1993年离开了董事会，1994年又有4名董事离开了。墨菲和伯克是自己要求退休的，比IBM规定的退休时间提早了一年。他们的行动无疑是一个信号，是在告诉其他人：现在该是把位置让给新人的时候了。有些人离开是出于自愿，但也有一些人选择离开是因为他们发现公司现在的流程很令他们反感或者是出于个人的难处。但无论如何，我们顺利地解决了董事会的问题。令所有人吃惊的是，对此媒体竟显示出了少有的平静。

到1994年年底，我们组建了一个只有12名董事的董事会。我是唯一的公司内部的人，过去那个由18人组成的董事会中只有8名董事继续留任，这8个人都是在一年前才进入董事会的。(www.daowen.com)

从1993年开始，我们开始引进新人，最先引进的就是查克·奈特——艾默生电气公司董事长兼CEO。当查克还是卡特彼勒公司（Caterpillar）一名董事的时候，我就已经认识他了。他是一个务实的人，也是一个对自己、对CEO以及他的董事会成员都严格要求的人，这也是我十分敬重的。他还被尊称为美国历史上最早的CEO之一，而且，他的当选也是重建IBM董事会的重要一步。

1994年，我们又将麻省理工大学校长查克·维斯特和福特汽车公司董事长兼CEO埃里克斯·特罗特曼请来担任IBM董事会成员。美国报业协会总裁兼CEO卡西亚·布莱克和美孚石油公司董事长兼CEO路·诺托也于1995年加入到我们的董事会队伍中来了，接着就是1996年进入董事会的尤尔根·道曼恩——德国赫斯特公司（Hoechst AG）董事长、1997年进入的三菱商事株式会社总裁原稔（日本商界最高层的领导人之一）、1998年进入美国运通公司的总裁兼首席运营官（后来是董事长兼CEO）肯·谢诺尔特，以及2001年进入的礼来公司（Eli Lilly）董事长兼CEO西德尼·陶里尔。

由这些人所组成的董事会，为我们后来所取得的成功立下了汗马功劳。有力、投入和有效，已经是公司一贯的、符合最严格的标准的治理方式。实际上，1994年，“加州公共雇员退休系统”（CalPERS）董事会——这个管理着世界最大公共补偿基金的董事会，将IBM董事会治理方法列为最优秀的董事会管理方法之一。自那以后，其他组织才认同IBM董事会的变化。