1993年年底，我逐渐将注意力转移到整个IBM的团队建设、高层管理班子以及董事会建设上。

如果你今天问我，什么是我在IBM任职期间自认为做得最出色的一件事，那么我会说就是打造IBM的领导班子——当我卸任的时候，我的接班人是一个IBM的老员工，而且我们所有主要业务单位的负责人也必须是IBM的老员工。

我认为，如果我加盟IBM时带来一帮公司以外的人，并神奇地在IBM老员工的岗位上做得比老员工们更好的话，现在还要这样做或许太天真也太危险。我就是一个来自公司外部的人，而且是来自一个根据我的经验，你或许也能够经营得好的、一家处于相对简单的行业且经营状况良好中的小型公司。当然那时我不知道会加盟IBM，因为IBM对于我来说是一家巨大且太复杂的公司。更重要的是，IBM还拥有众多天才，他们都具有独特的经验。如果我不给这些本土团队成员一个机会的话，他们很可能就会带着他们的才能和学识另谋高就了。这样，我就不得不寻找以不同方式行事的人来充当管理班子的成员了。

我们需要做出许多关系重大的业务决策。因此，选拔一个我能信任的人至关重要。但这并不是一件容易的事。建设一个管理班子，实际上是一个日常性的、需要逐个人和逐个业务领域予以开展的工作。我阅读他们写来的报告、观察他们与客户之间的交往、在会议中与他们座谈，并对他们的思维清晰性、是否具有信心和勇气，以及是否能够根据我的眼色灵活行事等做出评估。我还需要知道，他们是否能够坦率地与我直接讨论他们的业务问题。

在我上任之初的第一个月里，我就废除了“管理委员会”制度，这实际上就是在大声地宣告，IBM的管理文化将有重大变革。然而，我仍然需要一个高层执行委员会与我一起共同管理公司。因此，11月，我创建了一个“公司执行委员会”（CEC），包括我在内，共有11名成员。(www.daowen.com)

有了“管理委员会”的前车之鉴，我宣布CEC将不允许做以下这些事：不能接受解决问题的委托，不能行使代表权或者为业务部门代做决策，只关注跨部门的政策问题。

不久，公司文化就将CEC完全视为“管理委员会”的替代机构，即把能够成为CEC的成员当作在公司中的最高荣誉。我从来没有把在CEC中谋得一席之地视为对某人价值的一种真正肯定或成功人士的象征。但有时候，你也不得不在既存的体制中工作。如果所有有能力的IBM员工都希望通过努力工作在CEC中谋得一席之地，在某种情况下这对我也没有什么不好。

同时，我还创建了一个“全球管理委员会”（WMC），以鼓励公司内部各个业务部门之间的沟通和交流。WMC有35名成员，每年召开4～5次会议，还有一个为期两天的分会，该分会主要讨论运营单位的成果以及全公司范围内的倡议。在我看来，其主要的目的还是让高级经理团队为一个共同目标而努力工作。这些会议组织为高级经理提供了这样一个机会，即他们可以在这些会议上握住另外一个高级经理的手说：“我已经想出了一个好主意，但我需要你的帮助。”