公司与媒体之间只有一个非常短暂的蜜月期，这是可以理解的，因为情况一般都是这样。我们不可能整天在媒体的监督和报道之下对一家病入膏肓的公司动大手术，扭转乾坤，并且有太多的工作要去处理，不可能都将每天所取得的进步形成书面报道，再说这些进步也是花上数月和数年才能够取得，而不是数小时或数天就能够取得的。美联社的一名记者曾希望跟踪报道我在IBM第一天工作的全部经过，《今日美国》也说要为我每天的工作制定一个“每天进展表”。我对他们说：“不了，谢谢。我们需要大量安静的时间，仔细考虑我们下一步的任务。”这对于一个习惯于每日报道IBM问题的记者来说，是一个无情的拒绝。

我加盟IBM的第一天，就把我的公关经理戴维·卡里斯带了过来。卡里斯已经跟随我多年，20世纪80年代他回到美国运通公司。在我看来，他是美国最优秀的公关经理，也是IBM历史上第一个真正的职业公关人员，并从事着高级公关工作。几十年来，公关和销售一起被认为是公司的高级工作。

卡里斯加盟IBM的时候，公司的公关工作简直是一团糟。IBM也有一些天才的员工，但公关部门的员工大多初衷良好却缺乏培训。即便他们都是受过系统培训的职业公关人员，也无法在像1993年的IBM这样一个漏洞百出的公司中大展身手。特别是IBM的高级经理们也认为，公司唯一真正的问题就是每天来自媒体的轰炸。他们觉得，如果媒体对IBM的正面报道更多一点，那么公司就会转而赢利，而且方方面面也都会重新走向正轨。

尽管我最明显的优先性任务就是与IBM的客户和员工进行会晤和交谈，但我也不得不抽出一点时间来与媒体打交道，所以我面临着来自各方面的压力。最初的几个月，在每个特定的日子里，都会有来自主要媒体超过65宗对我进行采访的请求。如果再加上来自地方性报纸以及电脑行业报纸的采访要求，那就有数百宗了。如果再加上来自全世界的采访要求，那简直不计其数。(www.daowen.com)

我不知道自己在有限的时间里该如何处理这些事务，因为我已经答应接受《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》、《财富》、《今日美国》以及《金融时报》的单独采访，但媒体的反应却告诉我——而且是不断地、大声地告诉我，这还远远不够。

我最需要的就是时间，但我知道自己的时间并不多。来自媒体、华尔街以及股东等各方面的压力在不断增大。我们已经做了不少事，我将不得不公开，而且是尽快公开我扭转IBM颓势的计划。