还是4月底那一天的下午，又召开了一次“管理委员会”会议（IBM内部称其为“MC”会议）。要知道，在管理委员会谋得一职，是每一个IBM高级经理梦寐以求的事情，也是事业上的顶峰。当我加盟IBM公司时，该委员会有6名成员，其中就有埃克斯和库恩勒。管理委员会每周开1～2次会，通常是正规的全天会议，还有大量的会议提案。公司所有的重大决策都在该委员会上提交讨论。

该委员会中有些成员是最近才任命的，但就在我来公司后的第一次管理委员会上，我告诉他们一个让他们感到十分沮丧的决定，那就是公司今后不再设管理委员会这一机构。因为我希望自己能够更有决策权，而不是由管理委员会来更多地行使公司决策权。尽管直到数月以后，管理委员会才正式撤销，但作为IBM数十年的主导性管理决策机制，它的使命早于1993年3月寿终正寝了。

从某种程度上说，管理委员会的兴起和消亡就是IBM公司整个刻板的等级制度兴起与消亡的写照。在我看来，这简直就是一个奇怪的管理公司的方式——明显的中央集权式管理，这种管理方式最终会导致权责不分。管理委员会是IBM出了名的有争议体制的组成部分，在这一体制中，各个事业部的建议权会与具有同样权限的公司管理人员的建议权产生分歧和对抗。当我一想到技术产业的复杂性以及重要业务和产品决策所包含的风险性等因素，我就会理解这种体制，或许在创立之初它确实是一个精彩创新。但问题是，随着时间的流逝，IBM的员工已经学会了如何开发新的管理机制以加快自己的议事日程。因此，20世纪90年代初，真正有争议的机制已经明显地让位于事先安排好的共识性管理体制。公司的管理人员不是要提出有争议的建议，而是要使公司在最大范围内达成共识。于是，人们就期盼管理委员会能够提供一个包含众多可能性的、直截了当的建议。在通常情况下，管理委员会的使命就是一个形式上的盖戳批准行为。(www.daowen.com)

我没有花太多的时间来仔细挖掘IBM的公司发展史，但我早就听说过行政助理制度就是这种官僚主义管理机制的产物。