4月底,我们召开了一次“公司管理委员会”,与会者就是3月份参加宣布我当选CEO那次会议的原班人马——公司的50名最高层主管。
在会上,我告诉他们我在这3周中的体验和心得。一开始我就说,我看到了许多积极的因素在继续,特别是在研究、产品开发以及许多人所表现出来的积极能干的态度等方面。
然而,也存在着问题,比如:
·失去了客户的信任,另外,产品质量问题也引起了一些客户的极大不满,他们对此进行了指责。
·盲目地追求公司分立,经理们热衷于说“给我一个助理”。
·跨部门的问题没有得到及时解决。(www.daowen.com)
·市场部负责人和零售部负责人之间关系十分紧张。
·绩效评估系统混乱且存在着争议,这会给一线的零售带来严重问题。
·五花八门的联合没有任何意义。
我宣布了“热烈拥抱”计划。50名高级经理中的每个人都要在未来的3个月内,至少拜访公司5个最大客户中的一个。他们此行的目的就是要倾听,要显示出我们对客户的关注并恰当地采取行动。他们的直接下属(大约有200名高级经理)也要做相同的事。在每一次的“热烈拥抱”式拜访活动中,我要求他们能够递交一份1~2页的报告,这些报告可以直接交给我,也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够减少客户的成见,即在别人看来我们公司总是难以接触。我还清楚地指出,拜访活动也没有理由仅仅停留于公司5个最大的客户。显然,这是一次外界对我们公司信任度的大检阅。
“热烈拥抱”计划也是IBM公司文化改革的第一步,强调我们将从外至内建设自己的公司,并使公司的所有事情都以客户为导向。对我而言,这的确是一个重要的方法,它不仅带来了轰动效应,而且当人们意识到我的确是认真阅读了每一份报告时,他们的行动和反应速度相应也快多了。
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