本来我希望自己遵循所有管理理论所建议的那样，尽量不要在刚上任的90天内做出任何重大的决策。但我发现，这些建议却只能存在于理想的理论世界之中，在现实世界中并不实用。公司正在大出血，核心问题就出在S/390主机，因此在加盟公司两周后我不得不做点什么了。

在随后召开的一次会议（会议地点是我在阿蒙克的办公室附近的一个会议室）上，电脑主机团队公布，主机业务在销售量方面已经急速下滑，更糟糕的是，过去的15个月里其市场份额也突然下降。我问他们，为何我们的市场份额会下降得如此厉害。他们的回答是：“日立公司、富士通公司以及阿姆达尔公司同类产品的价格比我们低30%～40%。”

我又问了一个浅显的问题：“那为什么我们不降低价格，以避免它们像打鼓一样打击我们呢？”

回答是：“这会造成我们在最需要利润的时候反而丧失更多收入和利润。”

于是，我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都想榨取S/390产品的最后一点利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划，而且我们将在两周后的一次重要客户会议上宣布这一计划。

这对财务人员来说，无疑是一块难啃的硬骨头。毫无疑问，新的首席财务官需要采取替代性的战略，即既然客户很难在最近几年就转向竞争性的电脑产品，那么就让S/390持续保持几年高价。这样做所获得的年收入（数亿美元）也会在短期内为公司的重建提供强有力的支撑，但这也会给客户带来痛苦并有悖于他们原先对我们的期望，这个期望就是：尽快解决问题，而不是回避问题。从长期来看，我们应该打碎公司最大的家当——或许还应该打碎公司本身。因此，我们下定决心，要将几乎是给IBM带来最主要利润的产品价格大幅下调。(www.daowen.com)

那天，我们还做出了另外一个重要的决策——更确切地说，是重申了一个在我还没有加盟IBM之前的好几个月就已经制定了的决策。S/390事业部的技术团队已经采取了一个大胆的行动，以便让S/390产品采用全新的技术。那就是，从一个大家都知道的双级技术转向CMOS技术。如果这个极其复杂的项目能够成功，既能大幅降低S/390产品的价格，又不会造成利润的丧失，同时又大幅度地提高S/390产品在同类产品中的竞争力。如果该项目失败了，那么S/390也就寿终正寝了。

但该项目并没有失败！那些使该项目获得成功的是欧洲和美国IBM实验室中的精英们，他们不愧为新IBM的英雄。我总是要感谢（也很庆幸）那些在我加盟IBM之前就已经做出这项决策的极其有远见的人们。我所做的只不过是将该决策重申了一下，并在未来的4年里尽力给该项目的实施提供10亿美元的资助。

我敢说，如果没有这项进军CMOS的决策，我们一定会在1997年就已经退出电脑主机市场了。实际上，关于该项目的决策，从某种程度上说还是在当时公司一个主要竞争对手——日立公司的启发下做出的。那时，双级系统已经越做越大了，但该技术却因为耗资巨大，迫使日立公司不得不退出该业务领域。

CMOS技术的效益不仅在理论上站得住脚，在实践中也没有让我们失望。我们现在正在建造一个更大型、更有力的系统，这在采用双级技术的人看来是不可想象的。因此，如果你想知道20世纪90年代初在IBM投资10亿美元的回报是多少的话，我想一个合理的估计就是，该投资的回报在1997年以后一定看涨——到2001年年底，涨到190亿美元。